נטפליקס מול פרמאונט-וורנר: העסקה שמשנה את שוק המדיה בארה"ב
פרמאונט השלימה את רכישת וורנר ברוס דיסקברי, והחברה המאוחדת נקראת מעכשיו סקיידאנס. בעלי המניות של וורנר מקבלים כ-31 דולר למניה במזומן, והשליטה נשארת אצל דייוויד אליסון, יו"ר החברה והמנכ"ל שלה, כשמשפחת אליסון וקרן רדבירד מחזיקות בכל מניות ההצבעה. המיזוג משנה את מבנה שוק המדיה האמריקאי, אבל עדיין מוקדם לקבוע מי יוצאת ממנו מחוזקת. תחת קורת גג אחת יושבים עכשיו נכסים שכמעט אף חברה אחרת אינה מחזיקה: HBO, אולפני וורנר ופרמאונט, CBS, CNN, פרמאונט+, HBO Max ומותגים כמו הארי פוטר, משחקי הכס, DC, טופ גאן וניקלודיאון. שירותי הסטרימינג של החברה, עם יותר מ-200 מיליון מנויים, יאוחדו בהדרגה לשירות אחד, כך שהשינוי יגיע גם למסך בבית. מנגד, החברה המאוחדת מתחילה את דרכה עם חוב נטו שמתקרב ל-80 מיליארד דולר ועם יעד לחיסכון של כ-6 מיליארד דולר בשנה. מולה עומדת נטפליקס, שכבר בנתה מודל סטרימינג גלובלי ורווחי, דיסני עם ESPN, הפארקים וקטלוג תוכן ענק, יוטיוב שממשיכה לקחת זמן צפייה בטלוויזיה, ואמזון, אפל ופוקס שמחברות בין תוכן לעסקים רחבים בהרבה. העסקה פותחת שלב חדש בתחרות: הגודל עדיין חשוב, אבל לצדו נמדדים גם מבנה ההון, ההפצה, הפרסום, הספורט והיכולת להשאיר את הצופה באותה מערכת.
העסקה כולה משקפת שווי של יותר מ-100 מיליארד דולר, ורכיב רכישת וורנר לבדו מוערך ביותר מ-80 מיליארד דולר. תחת החברה החדשה מתחברים שני אולפני קולנוע גדולים, שתי פלטפורמות סטרימינג, חדשות, ספורט, ספריות תוכן עמוקות ורשתות טלוויזיה. זה מעניק לה כוח מיקוח מול מפרסמים, מפיצים, ספקי תוכן ובתי קולנוע, וגם יכולת לפזר השקעות בין מספר גדול יותר של מותגים.
היתרון הזה מגיע עם מחיר. יחס החוב ל-EBITDA עומד בסגירה על כ-4.3, וזה כבר בהנחה שהחיסכון מומש, וההנהלה מכוונת לרדת לכ-3 בתוך כשלוש שנים. כדי להגיע לשם היא תצטרך לייצר תזרים גבוה, לחסוך מיליארדים ולהימנע מפגיעה בתוכן שמייצר את הערך מלכתחילה. חלק מהחיסכון יכול להגיע מכפילויות במטה, מערכות, שיווק ורכש. אם ההתייעלות תגיע עמוק יותר, להפקות, לעובדים ולתקציבי התוכן, הסיכון יעבור למותגים שעליהם נשענת התזה הכלכלית של העסקה.
החוב גם משנה את רמת החופש. חברה שמוציאה סכומים גדולים על ריבית פועלת אחרת מחברה עם מאזן נקי. כל החלטה על מימון סרט, סדרה או זכויות ספורט עוברת קודם דרך התזרים, וכך גם ההשקעה בטכנולוגיה ובמוצר. בחוב של כ-80 מיליארד דולר, גם שינוי קטן בעלות המימון מורגש מיד ברווח.
ועדיין, אם האיחוד בין HBO Max לפרמאונט+ יעבוד, הוא עשוי לייצר מוצר סטרימינג רחב בהרבה. HBO מעניקה תוכן פרימיום ומותג חזק, פרמאונט מביאה ספריית קולנוע וטלוויזיה גדולה, CBS מוסיפה ספורט ושידור ארצי ו-CNN מוסיפה חדשות. החיבור יכול להגדיל את מספר הסיבות להישאר מנוי ולצמצם נטישה. נשאר לראות כמה מהמותגים מייצרים שימוש קבוע, וכמה מהם חיים בעיקר מסדרה או סרט בודד.
להרחבה: פרמאונט סוגרת את עסקת וורנר - והמניה איבדה גובה
נטפליקס נמצאת מול החברה החדשה בעמדה כמעט הפוכה. המודל שלה פשוט יותר: שירות סטרימינג גלובלי, פרסום הולך וגדל ועסק שמייצר רווחים ותזרים. היא אינה צריכה לתחזק רשתות כבלים ישנות, אולפני טלוויזיה מסורתיים או שילוב גדול בין פעילויות שונות. זה מעניק לה יכולת להגיב מהר יחסית לשינויים בטעם הקהל.
המניה אמנם נחלשה השנה, אבל הפעילות ממשיכה להיות חזקה, וההכנסות ברבעון האחרון צמחו ב-13%. כאן גם יושב אחד הסיכונים המרכזיים: מניה שמתומחרת כמו חברה בוגרת נמדדת פחות לפי מספר המנויים ויותר לפי זמן הצפייה, ההכנסה למנוי והרווחיות בפרסום. בארה"ב נרשמה בתקופות האחרונות חולשה יחסית בזמן הצפייה, ובמקביל יוטיוב ממשיכה להגדיל את חלקה במסך הטלוויזיה.
- מה זה מס נטפליקס ולמה האוצר רוצה ליישם אותו בשנה הבאה
- פרמאונט סוגרת את עסקת וורנר, והמניה שלה איבדה 29% מתחילת השנה
הקרב של נטפליקס היום הוא על כמה שעות ביום המשתמש נשאר בשירות, הרבה יותר מאשר על השאלה מי מחזיק בעוד סדרה טובה. גם אם מספר המנויים נשאר גבוה, ירידה בזמן השימוש יכולה להשפיע לאורך זמן על התמחור, הפרסום והיכולת להצדיק העלאות מחיר. מנגד, נטפליקס מחזיקה יתרון גלובלי גדול והפעילות מחוץ לארה"ב ממשיכה להתרחב.
להרחבה: יוטיוב לוקחת יותר זמן צפייה ונטפליקס מתמודדת עם מחסור בלהיטים
יוטיוב היא אולי המתחרה הכי משמעותית שהוליווד מתקשה למדוד בכלים הישנים. היא כבר תופסת יותר מ-14% מזמן הצפייה בטלוויזיה בארה"ב, שיא של כל הזמנים, ובניגוד לאולפנים הגדולים, רוב התוכן שלה מיוצר בידי יוצרים חיצוניים. אלפאבית מממנת בעיקר את הפלטפורמה, ההפצה והאלגוריתם, בעוד היוצרים נושאים בחלק גדול מעלויות ההפקה.
המודל הזה מאפשר ליוטיוב להציע כמעט אינסוף תוכן בלי לבנות תקציב הפקות שמתקרב לזה של נטפליקס, דיסני או וורנר. אבל בסרטי ענק, סדרות יוקרה וספורט חי עדיין יש יתרון גדול לחברות שמחזיקות זכויות ומותגים חזקים. לכן סביר שהתחרות תמשיך להתפצל: יוטיוב לוקחת זמן צפייה יום-יומי, והאולפנים מנסים לייצר אירועים, סדרות וקטלוגים שמצדיקים מנוי.
דיסני מגיעה לתחרות עם יתרון מסוג אחר. דיסני+, הולו ו-ESPN משתלבים בהדרגה למוצר רחב יותר, ומאחוריהם מארוול, פיקסאר, מלחמת הכוכבים וספריית דיסני. במקביל, הפארקים מעניקים לקבוצה מקור רווח שאינו תלוי ישירות בסטרימינג.
- מארוול מכוונת להכנסות של עד 90 מיליארד דולר - והמניה מזנקת
- המניות בברזיל זינקו 13% ביום - האנליסטים סבורים שיש אפסייד של 20%
הפיזור הזה יכול להגן על דיסני בתקופות של חולשה במדיה, אבל הוא גם מגדיל את מורכבות הניהול. זכויות ספורט יקרות, הטלוויזיה המסורתית מצטמצמת והחברה צריכה להמשיך להשקיע בתוכן ובפארקים במקביל. העסקה החדשה בפרמאונט גם יוצרת מתחרה עם עומק תוכן גדול יותר ועם יכולת להתחרות על חלק מאותם מנויים.
להרחבה: דיסני מייקרת את דיסני+ ומקרבת אותו למחירי נטפליקס
פוקס בחרה כיוון שונה. רכישת רוקו מחברת בין תוכן, מערכת הפעלה לטלוויזיות ופרסום. במקום להוסיף עוד אולפן, פוקס מחזקת את הקשר הישיר עם המשתמש ואת יכולת איסוף הנתונים. השילוב בין רוקו, Tubi, חדשות וספורט יכול להפוך אותה לשחקנית חזקה יותר בפרסום בטלוויזיה המחוברת.
גם שם קיים סיכון פיננסי. העסקה דורשת חוב חדש בהיקף משמעותי, ורוקו מגיעה עם פעילות חומרה ומודל עסקי שונה מזה של פוקס. הערך יגיע בעיקר אם פוקס תצליח להשתמש בנתוני הצפייה וברשת ההפצה של רוקו כדי להגדיל את עסקי הפרסום ולחזק את שירותי הסטרימינג שלה.
קומקאסט הולכת בכיוון אחר ומפרידה את NBCUniversal ואת Sky לחברה עצמאית. המהלך יכול ליצור חברת מדיה ממוקדת יותר, עם NBC, יוניברסל, פיקוק, אולפנים, ספורט ופארקי שעשועים. ההפרדה גם הופכת את הפעילות לשקופה יותר בשוק ההון. פיקוק ממשיכה לצמוח, אבל תוכן וספורט דורשים השקעות גבוהות, והחברה החדשה תיבחן ישירות לפי היכולת שלה להפוך את הצמיחה לרווח.
אמזון נהנית ממשוואה שונה לגמרי. עבורה פריים וידאו הוא שירות תוכן, אבל גם כלי לשימור מנויי פריים ופלטפורמת פרסום. שידור NFL או NBA יכול להצדיק את עצמו דרך מנויים, פרסום וקניות בתוך אותה מערכת. לכן אמזון מסוגלת לשלם על זכויות ספורט גם כאשר התשואה הישירה משידורי הווידאו לבדם נמוכה יחסית.
זה מקשה על חברות מדיה מסורתיות להתחרות מולה במחירי זכויות. אמזון יכולה להרוויח מצופה גם כשהוא מסיים לצפות ועובר להזמין מוצר. נטפליקס, דיסני או סקיידאנס נשענות יותר על המנוי, הפרסום והכנסות התוכן עצמן.
אפל פועלת באותו כיוון, אם כי בהיקף קטן יותר. Apple TV מהווה חלק קטן מהקבוצה, ולכן התוכן יכול לשמש גם כחיזוק למערכת השירותים והמכשירים. לאפל יש יכולת להשקיע סכומים גדולים, אבל תחום המדיה מתחרה אצלה על הון מול בינה מלאכותית, מכשירים ושירותים אחרים.
סוני מעניינת מסיבה הפוכה: אין לה שירות סטרימינג רחב שמתחרה ישירות בנטפליקס ובדיסני. היא יכולה למכור סדרות וסרטים למספר פלטפורמות וליהנות מהתחרות ביניהן. כשמספר הרוכשות הגדולות מצטמצם, כוח המיקוח שלה עשוי להשתנות, אבל כל עוד יש ביקוש גבוה לתוכן חיצוני היא יכולה להמשיך לפעול כספקית גמישה במקום להיכנס למרוץ ההוצאות על פלטפורמה גלובלית.
מי נגד מי
| החברה | היתרון המרכזי | החולשה | על מה הם מהמרים |
|---|---|---|---|
| נטפליקס | מודל סטרימינג גלובלי ורווחי, בלי רשתות כבלים לתחזק | חולשה יחסית בזמן הצפייה בארה"ב | פרסום, העלאות מחיר וצמיחה מחוץ לארה"ב |
| פרמאונט-וורנר (סקיידאנס) | HBO, שני אולפנים, CBS, CNN וספרייה עמוקה | חוב נטו של כ-80 מיליארד דולר ואינטגרציה מורכבת | שירות סטרימינג מאוחד וחיסכון של כ-6 מיליארד דולר בשנה |
| דיסני | דיסני+, הולו, ESPN, מארוול ופיקסאר, ולצדם הפארקים | זכויות ספורט יקרות וניהול מורכב | מוצר סטרימינג משולב והגנה דרך הפארקים |
| יוטיוב | זמן צפייה יום-יומי ותוכן שהיוצרים מממנים | פחות סרטי ענק, סדרות יוקרה וספורט חי | המשך הכרסום בזמן הצפייה במסך הטלוויזיה |
| אמזון | פריים וידאו מחובר למנויים, לפרסום ולקניות | תשואה ישירה נמוכה יחסית מהווידאו עצמו | זכויות ספורט שמחזירות את עצמן דרך כל המערכת |
| פוקס-רוקו | קשר ישיר עם הצופה, נתוני צפייה ו-Tubi | חוב חדש ופעילות חומרה במודל שונה | פרסום בטלוויזיה המחוברת |
החיבור בין פרמאונט לוורנר מצמצם את מספר האולפנים הגדולים בהוליווד ומגדיל את הריכוזיות בענף, אבל הציר החשוב בשנים הקרובות עשוי לעבור מהאולפנים להפצה. רוקו, יוטיוב, אמזון, מערכות טלוויזיה חכמות וחבילות סטרימינג מחזיקות יותר ויותר בקשר הישיר עם הצופה. חברה יכולה להחזיק ספריית תוכן מצוינת ועדיין לשלם מחיר גבוה כדי להגיע לקהל.
מכאן היתרון של סקיידאנס, וגם הסיכון שלה. היא מתחילה עם כמות עצומה של נכסי תוכן ועם אפשרות לייצר חבילת סטרימינג חזקה בהרבה מזו שהיתה לפרמאונט לבדה. במקביל היא צריכה להוריד חוב, לבצע אינטגרציה עמוקה ולנהל שני אולפנים ושורה ארוכה של מותגים בתקופה שבה נטפליקס, יוטיוב ואמזון ממשיכות להתקדם במהירות.
נטפליקס מצדה יכולה להרוויח אם האינטגרציה אצל המתחרה תיקח זמן ותפגע בקצב ההפקות. אבל סקיידאנס מחזיקה כעת ספרייה עמוקה בהרבה ויכולה לבחור להשאיר יותר תוכן בתוך הפלטפורמה שלה במקום למכור אותו החוצה. כל שינוי כזה משפיע על היצע התוכן שנטפליקס יכולה לרכוש.
דיסני תצטרך לשמור על איזון בין הספורט, הסטרימינג והפארקים. יוטיוב ממשיכה לגדול בלי להשתתף בחלק גדול מעלויות האולפנים. אמזון ופוקס מתחזקות בצד ההפצה והפרסום. ובסקיידאנס המבחן עובר מהר מאוד מהיקף העסקה למספרים: האם 6 מיליארד הדולר של החיסכון באמת יתממשו, ובאיזה קצב יירד החוב בזמן שהטלוויזיה המסורתית ממשיכה להתכווץ.
