כשהמועמד לתפקיד הניהולי מגיע מהעבר: מתי ואיך צריך לעדכן את המעסיק?

מה עושים עובדת או עובד המתמודדים על תפקיד בכיר או עובדים קיימים במחלקה, כשהם מגלים כי אחד המועמדים החיצוניים או הפנימיים האחרים הוא אדם שהיה עמם בקשר אישי קרוב בעבר, אשר הסתיים באופן מורכב - ואם אותו מועמד ייבחר הוא עתיד להפוך למנהל הישיר שלהם?

הסיטואציה הזו היא לא כל כך נדירה, בעיקר בארצנו הקטנטונת. ייתכן מאוד שנתקלתם בה בעבר או סתם שאלתם את עצמכם איך תנהגו במקרה כזה - ובאמת, איך כדאי לפעול?

לא מדובר במצב רגיל של אי-נוחות במשרד - עניין אישי מהעבר עלול להשפיע ישירות על יחסי כפיפות, הערכות ביצועים, חלוקת משימות, קידום מקצועי ושיחות שכר בארגון - ולכן חשוב להתייחס לכך במלוא הרצינות.

התזמון הוא קריטי: שקיפות במהלך תהליך הגיוס

ההמלצה הניהולית במצבים מעין אלו היא לא להמתין לקבלת ההחלטה הסופית של ועדת האיתור או מנהלי הגיוס. כל עוד תהליך המיון פתוח, הנהלת הארגון יכולה לשקול את מכלול הנתונים בצורה מסודרת ומבעוד מועד.

לאחר שמועמד כבר מקבל הצעת עבודה רשמית, העלאת הנושא נתפסת כמאוחרת מדי, ולעיתים אף מתפרשת כמהלך אישי או כניסיון חסימה, בייחוד אם הגורם המדווח מתמודד בעצמו על אותו התפקיד.

הקו המנחה הנכון הוא הפגנת שקיפות עניינית, ללא אלמנטים דרמטיים ומבלי לחשוף פרטים אישיים עודפים. אין צורך לפרט את היסטוריית היחסים, להציג אולטימטומים או לרמוז על כוונות עזיבה במידה והמינוי יאושר. די בדיווח על קיומו של קשר קודם שהסתיים באופן המקשה על כפיפות ישירה, כדי לאפשר לארגון לקבל החלטה מושכלת.

ההיבט המשפטי: חובת תום הלב בדיני עבודה

מעבר לאינטרס הניהולי הצר, לסוגיית השקיפות ישנו משקל משפטי לא מבוטל. לפי פסיקות בתי הדין לעבודה בישראל, יחסי עבודה מושתתים על חובת תום לב מוגברת, הן מצד המעסיק והן מצד העובד.

הסתרת מידע מהותי על קשר אישי מורכב או סכסוך עבר קשה עם מנהל מיועד - בייחוד כזה שעלול להוביל לניגוד עניינים מובנה או לחוסר יכולת לתפקד - עלולה להתפרש בהמשך כהפרה של חובת תום הלב. כאשר עובד מציף את הבעיה בצורה מתועדת ומבעוד מועד, הוא מגן על עצמו משפטית וארגונית, ומעביר את האחריות לניהול הסיכון אל כתפי המעסיק.

כיצד מנסחים את הדיווח בפועל?

עבור חלק מהעובדים, טיפול בנושא מול גורמים רשמיים בארגון עלול להיות מביך או כרוך באי נעימות, ולכן כדאי לנסח מסר ענייני ומאוזן, בלי להיכנס לפרטי-פרטים, ואותו להעביר למנהל ישיר או למחלקת משאבי אנוש.

• שכר? היברידיות? קידום? מה שמשמר עובדים זה משמעות
• "מכת בכירים": 10 הטעויות הניהוליות שתוקעות את החברות הישראליות - ואיך להשתחרר מהן "אחרי החגים"

דוגמה לנוסח כזה: 

"אני מבקשת לעדכן בנושא רגיש, דווקא כעת לפני שמתקבלת החלטה בתהליך הגיוס. לאחד המועמדים ולי הייתה בעבר היכרות אישית קרובה שהסתיימה בצורה מורכבת. אינני מבקשת להשפיע על עצם בחירת המועמד, אך מאחר שהתפקיד המדובר כולל ניהול ישיר שלי, נראה לי נכון שהמידע המקצועי הזה יהיה ברשותכם טרם קבלת ההחלטה".

ניסוח מסוג זה שומר על מקצועיות, אינו תוקף את המועמד האחר ואינו מציב את העובדת כגורם המנסה לחסום מתחרים. הוא מעניק למשאבי האנוש את הכלים לבחון את ניהול הסיכונים בארגון או להחליט על פתרונות חלופיים.

מתי עדיף להימנע מדיווח ומתי הוא הכרחי?

האבחנה בין המקרים תלויה ברמת המורכבות של הקשר הלא מקצועי:

מתי לא מדווחים?

 אם מדובר בהיכרות שטחית בלבד מהעבר, ויכוח ישן שלא הותיר משקעים, או במצב שבו המועמד לא יהיה מנהל ישיר אלא עובד במחלקה מקבילה. מקום עבודה אינו אמור לנהל או להתערב במערכות יחסים היסטוריות שאינן משפיעות על התפקוד השוטף.

• העובד משתמש ב-AI בעבודה, אבל אף אחד לא באמת בודק איך
• כ-5,000 רופאים מרוויחים בממוצע 2 מיליון שקל בשנה; הנתונים על שכר הרופאים נחשפים

מתי הדיווח הכרחי?

 במקרים שבהם היו מעורבות תלונות רשמיות בעבר, פגיעה ממשית, קשר רומנטי מורכב, סכסוך כספי או עסקי, חסימה הדדית בערוצים מקצועיים או כל מצב שבו ברור כי לא ניתן לקיים יחסי אמון מקצועיים בסיסיים. הדיווח המוקדם נועד למנוע מצב שבו הארגון מגלה את המשבר רק לאחר ביצוע המינוי המעשי.

ההשלכות הכלכליות: עלויות תחלופת עובדים

לארגונים יש אינטרס כלכלי מובהק לדעת על מורכבויות כאלו מראש. מחקרים בעולמות משאבי האנוש מראים כי עלות החלפת עובד מקצועי או מנהל (גיוס, הכשרה, ואובדן פריון זמני) נעה בין 6 ל-9 חודשי שכר של אותו עובד.

כאשר מינוי שגוי מוביל להתפטרות פתאומית של עובדים קיימים ומוערכים בשל משקעי עבר, או לחילופין לפיטורים מהירים של המנהל החדש בשל חוסר יכולת לייצר שיתוף פעולה במחלקה, הנזק הכלכלי לחברה הוא מיידי וגבוה.

תפקיד ההנהלה בניהול הסיכון

על הנהלת הארגון ומשאבי האנוש להתייחס למידע זה בזהירות ובדיסקרטיות. לא כל משקע מהעבר מצדיק פסילה אוטומטית של מועמד מתאים, אך יחסי כפיפות תקינים מחייבים רמת אמון בסיסית לצורך השגת יעדים עסקיים.

במקרים כאלו, על הארגון לבחון חלופות ניהוליות כגון: שינוי מבנה הדיווח הארגוני, ליווי צמוד של מחלקת משאבי אנוש בתקופה הראשונה, הגדרת תקופת ניסיון מובנית, או בחירה במועמד חלופי במידה וקיימת חלופה מקצועית שווה ברמתה. התעלמות מהמצב מתוך תקווה כי הנושא יוסדר מעצמו אינה מהווה אסטרטגיה ניהולית מומלצת.