"המשקיעים כבר לא מסתפקים בחלום": מה למדו מנכ"לי הביומד בוול סטריט

חברת LifeSci Partners קיימה השבוע בתל אביב את פסגת Life Sciences Capital Market הראשונה שלה בישראל, בהשתתפות כ-300 בכירים מתעשיית מדעי החיים, שוק ההון וההשקעות. החברה, שפועלת בתחום הייעוץ האסטרטגי, בנקאות ההשקעות וההשקעות לחברות ביומד ומדעי החיים, ביקשה למקד את הכנס בשאלות שמעסיקות כיום את התעשייה הישראלית - מגיוסי הון וסביבת השוק המשתנה ועד היכולת של חברות מקומיות להפוך מחברות מחקר לחברות מסחריות שפועלות בזירה הגלובלית.

הנושא הזה עמד גם במרכז פאנל המנכ"לים של הכנס, שבו התקיימה שיחה די פתוחה על מה שקורה לחברת ביומד ישראלית אחרי שהיא יוצאת לשוק הציבורי. לא רק מדע, לא רק חלום ולא רק מצגת למשקיעים, אלא גיוסי הון, בעלי מניות אמריקאים, ניסויים שצריך לדעת לעצור, מערכי מכירות בארה"ב שיכולים לשרוף כסף מהר מדי, והפער הקבוע בין מה שהשוק הישראלי מוכן לתמחר לבין מה שוול סטריט מוכנה לקנות. זה היה דיון על החלק הפחות חגיגי של הביומד - השלב שבו חברה צריכה להוכיח שהיא לא רק יודעת לפתח מוצר, אלא גם להפוך אותו לעסק.

בפאנל, בהנחיית מייקל רייס, שותף מייסד ומנכ"ל LifeSci Partners, השתתפו עמיר לונדון מקמהדע, עופר גונן ממדיוונד, הדר לוי מבריינסוויי, דרור בשן מפרוטליקס ואילן סובל, לשעבר מנכ"ל ביוהרווסט. כל אחד מהם הגיע מנקודה אחרת במחזור החיים של חברת ביומד ציבורית - חברה רווחית שכבר מוכרת בעשרות מדינות, חברה לפני ניסוי קריטי שיכול לשנות לה את השווי, וחברות שנמצאות באמצע המעבר ממחקר למסחור. זה גם מה שנתן לדיון את הטון שלו. פחות סיסמאות על חדשנות ישראלית, יותר סיפורים על גיוסים קשים, טעויות ניהול, משקיעים אמריקאים והחלטות שלא תמיד נראות טוב בטווח הקצר אבל קובעות אם חברה תשרוד.

"הביקוש היה 70 מיליון דולר, אבל גייסנו 30"

שאלת הגיוסים פתחה את הדיון. רייס שאל את עופר גונן ואילן סובל איך הם מדרגים היום את אפשרויות המימון, בין גיוס הון רגיל, חוב להמרה, שותפים אסטרטגיים וגמישות פיננסית. גונן אמר שמדיוונד גייסה בשלוש השנים האחרונות כ-100 מיליון דולר, אבל הזכיר שהשלב הראשון היה רחוק מלהיות פשוט.

• הנאסד״ק וה-S&P 500 ננעלו בשיאים חדשים; מניות השבבים הובילו את העליות
• סרברס מעלה טווח מחירים בהנפקה ומתקרבת לשווי של 49 מיליארד דולר
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

לדבריו, בגיוס הראשון החברה הייתה בשווי של כ-60 מיליון דולר בלבד, עם כ-10 מיליון דולר בקופה, בלי הוכחת היתכנות ברורה ובלי נתונים קליניים שיכולים לתת למשקיעים ביטחון אמיתי. "זה היה בעיקר הבטחות", אמר גונן. לאחר אישור התרופה הראשונה והצלחות בניסויים קליניים, התמונה השתנתה. קרנות אמריקאיות ומשקיעים מוסדיים החלו להיכנס, והחברה הצליחה לבצע גיוסים נוספים.

גונן סיפר שכאשר נכנס לתפקיד, רק כ-5% מבעלי המניות של מדיוונד היו מארה"ב. כיום, לדבריו, השיעור עומד על כ-40%. בסבב האחרון החברה גייסה כ-30 מיליון דולר, אף שהביקושים הגיעו לכ-70 מיליון דולר. המשמעות מבחינתו הייתה שברגע שיש נתונים, שותפים ומשקיעים שמאמינים בסיכויי הניסוי, החברה כבר מגיעה לשוק מעמדה אחרת.

אילן סובל לקח את הדיון למקום אחר. מבחינתו, המילה המרכזית היא גמישות. הוא סיפר שביוהרווסט גייסה 20 מיליון דולר בתחילת נובמבר בשנה שעברה, בתקופה לא פשוטה בוול סטריט, אבל לפני כן החברה עסקה בניקוי מבנה ההון. חוב להמרה הומר, כתבי אופציה טופלו, והחברה ניסתה להגיע למשקיעים עם טבלת בעלי מניות נקייה ופשוטה יותר.

• מס על רווחי AI הפיל את השוק החם בעולם
• האינפלציה בארה"ב עלתה ל-3.8%, מעל הצפי; גם מדד הליבה הפתיע כלפי מעלה
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• אלמנתו של בעלי אונליפאנס קיבלה את השליטה באימפריה שבנה

סובל אמר כי בגיוס כזה, ההכנה מול המשקיעים חשובה כמעט כמו הגיוס עצמו. באותו שבוע, לדבריו, התקיימו כ-40 פגישות, ויותר ממחצית מהמשקיעים כבר פגשו את החברה פעמיים או שלוש לפני כן. "זה היה גיים צ'יינג'ר", אמר. הוא הוסיף שגם אחרי הגיוס העבודה לא נגמרת: צריך להישאר קרוב למשקיעים, לעדכן אותם ולגרום להם להרגיש שהם חלק מהמסע.

הדיסקאונט הישראלי: בעיה של דרכון או של ביצוע?

אחת השאלות המרכזיות בפאנל הייתה האם חברות ישראליות באמת נסחרות בדיסקאונט, או שמדובר בעיקר בבעיה של סחירות, מרחק מהשוק האמריקאי ורמת ביצוע. הדר לוי מבריינסוויי אמר שהשוק האמריקאי והשוק הישראלי מסתכלים על חברות אחרת. בארה"ב, לדבריו, יש הבנה עמוקה יותר של השוק הקליני, הטכנולוגיה, השיפוי הביטוחי וגודל ההזדמנות. בישראל, לעומת זאת, המשקיעים זריזים יותר ובוחנים מהר מאוד אם החברה מבצעת או רק מספרת סיפור.

לוי אמר שסחירות אכן יכולה להיות בעיה בתחילת הדרך, אבל ככל שחברה מציגה צמיחה, משמעת מזומנים והתקדמות עקבית, היא מגיעה למשקיעים המתאימים והבעיה הזו מתחילה להצטמצם. בריינסוויי, אמר, כבר לא רואה בכך חסם מרכזי.

דרור בשן מפרוטליקס הוסיף שהדיסקאונט אינו בהכרח ישראלי בלבד. לדבריו, כל חברה שאינה אמריקאית או אינה יושבת במרכזים כמו בוסטון עלולה לסבול מתמחור נמוך יותר. עם זאת, כשחברה הופכת למסחרית ומתחילה להראות ביצועים, היא בונה לעצמה "ציון אשראי" מול השוק.

עמיר לונדון היה חד יותר. לדבריו, יש פער גדול בין משקיעים אמריקאים למשקיעים ישראלים ברמת התיאבון לסיכון ובשווי שהם מוכנים לתת לחלום. "אם אתה חברת חלום, השוק הישראלי שם לך תקרה", אמר. אבל ברגע שקמהדע הפכה לחברה מסחרית ורווחית, לדבריו, השיח עבר מחלום לביצוע. "כולם אוהבים כסף אותו דבר. ישראלים, אמריקאים, זה כבר פחות משנה".

לונדון גם מתח ביקורת על חלק מההיסטוריה של הביומד הישראלי. לדבריו, יותר מדי חברות שיחקו שנים באזור של שלב 1 ושלב 2, בלי כוונה אמיתית להגיע לשלב 3, כי שם כבר אי אפשר להתחמק מהמבחן הגדול. הניסויים היו קטנים, ממוקדי תקציב, ולעיתים נכשלו בהמשך. עם זאת, הוא אמר שנראה שהמצב משתנה, וחברות שמצליחות להציג ביצוע אמיתי מתחילות לשבור את התדמית הזו.

המעבר ממעבדה לשוק: "לא לפתוח משרד מפואר בבוסטון לפני שמבינים את השוק"

החלק המעשי ביותר בפאנל עסק במעבר מחברת מו"פ לחברה מסחרית. רייס שאל את בשן ולונדון מה הדבר הקשה ביותר בשינוי המנטליות הזה. בשן אמר שהנקודה מתחילה כבר בתחילת הפיתוח: לא לבנות תוכנית רק כדי להגיע לאבן דרך קרובה או להימכר, אלא לפתח מוצר מתוך מחשבה על הקו הסופי.

לדבריו, זה דורש סבלנות גדולה מאוד, כי גם אחרי אישור מוצר הדרך לא נגמרת. יש רגולציה, ייצור, שותפים מסחריים, שוק, החזרים ביטוחיים, ולכל אחד מהם יש עקומת למידה משלו. "צריך להישאר קרוב למה שמאמינים בו", אמר בשן, "אחרת יוצאים מהמשחק, אלא אם יש מזל".

לונדון סיפר שקמהדע נבנתה כמעט מהיום הראשון עם חשיבה מסחרית. לדבריו, מייסד החברה לא היה מדען, וזה כנראה עזר לבנות חברה שמסתכלת על שוק, הכנסות ולקוחות כבר בשלבים מוקדמים. בתחילת הדרך החברה מכרה במדינות כמו מקסיקו, ארגנטינה וסין, ובהמשך בחרה לרשיין מוצרים לשותפים גדולים במקום לבנות לבד מערך אמריקאי.

רק אחרי כמעט עשור שבו החברה "ישבה ליד הנהג" ולמדה איך טקדה ובקסטר ממסחרות מוצרים בארה"ב, קמהדע הרגישה בשלה יותר לבנות יכולות עצמאיות. גם אז, לונדון הדגיש, מדובר באופרציה מורכבת מאוד: גישה לשוק, החזרים ביטוחיים, ערוצי הפצה, פערים בין מחיר ברוטו לנטו וגיוס האנשים הנכונים.

הטעות, לדבריו, היא שחברות ישראליות מנסות לפעמים לעשות את זה מוקדם מדי. הן שוכרות משרדים יקרים בבוסטון או בניו יורק, מגייסות 50 או 60 אנשי מכירות, אבל לא באמת מבינות את השוק. "מתחילים להפסיד הרבה כסף לפני שמתחילים להרוויח", אמר. הוא העריך שלפחות כמה חברות ישראליות שניסו ללכת לבד מוקדם מדי הגיעו לקריסה.

קמהדע, לעומת זאת, מציגה כיום פעילות מסחרית ביותר מ-30 מדינות. לונדון אמר שהחברה צופה השנה מכירות של יותר מ-200 מיליון דולר ו-EBITDA של כ-50 מיליון דולר. היא מחזיקה שתי חברות בנות בארה"ב, אחת בתחום איסוף הפלזמה ואחת מסחרית, ולא גייסה כסף מהשוק הציבורי מאז 2017.

מדיוונד, בריינסוויי ופרוטליקס: כל אחת בנקודת מבחן אחרת

מדיוונד הגיעה לפאנל עם סיפור של מוצר מאושר לכוויות קשות, כ-2,000 מטופלים עד היום וצבר הזמנות עד 2029. גונן הציג את הקטליזטור המרכזי הבא: ניסוי שלב 3 בתחום הפצעים הכרוניים, שוק גדול משמעותית מהשוק הנוכחי של החברה. "בעוד כמה חודשים נדע הרבה יותר טוב אם מדיוונד יכולה להיות חברה בשווי של מיליארד דולר", אמר ברוח הדברים.

בריינסוויי, לפי הדר לוי, נמצאת כבר בשלב מסחרי רחב יותר. לחברה ארבע התוויות מאושרות, בעיקר בתחומי דיכאון, OCD, חרדה וגמילה מעישון. השוק המרכזי הוא ארה"ב, והחברה פעילה בכ-2,000 מרכזי טיפול. לוי אמר שהחברה צומחת בקצב של כ-30% והיא גם רווחית, נתון שאינו מובן מאליו בחברות מכשור רפואי.

הקטליזטור הבא של בריינסוויי, לדבריו, הוא אישור אפשרי נוסף בתחום PTSD לפני סוף השנה. לוי ציין שהחברה כבר מטפלת במאות מטופלים בישראל ובמערכת הצבאית בארה"ב, שוק בעל משמעות מיוחדת בתחום בריאות הנפש.

פרוטליקס, לפי בשן, נמצאת במקום שונה. החברה מחזיקה פלטפורמה לביטוי חלבונים אנושיים מורכבים בתאי צמח, עם שתי תרופות מאושרות, אחת למחלת גושה והשנייה, Elfabrio, למחלת פברי. השותפה המסחרית במוצר לפברי היא קייזי האיטלקית, ובשן אמר שהביצוע המסחרי שלה הוא אחד המנועים שאמורים לדחוף את החברה קדימה. בנוסף, לחברה ניסוי שלב 2 בתחום גאוט לא נשלט, עם קריאת נתונים צפויה בעוד כשנה וארבעה עד חמישה חודשים.

דירקטוריון טוב לא רק מאשר מצגות

לקראת סוף הפאנל שאל רייס עד כמה הרכב הדירקטוריון משפיע על החלטות מפתח בחברות קליניות ומסחריות. זו הייתה שאלה לא מתוכננת, אבל היא פתחה דיון מעניין על היחס בין הנהלה, משקיעים ודירקטורים.

לונדון סיפר שבמהלך 12 שנותיו בקמהדע התחלפו שלושה מבני דירקטוריון, בהתאם לשלב שבו הייתה החברה. בשנים האחרונות, מאז שהחברה ממוקדת יותר במסחור, הדירקטוריון מותאם יותר לשלב הזה. לדבריו, אחת ההחלטות החשובות הייתה לעצור ניסוי שלב 3 גדול לאחר ניתוח ביניים שהראה שסיכויי ההצלחה נמוכים. "המניה עלתה 20% ביום שאחרי", אמר. כלומר, השוק העדיף משמעת וקבלת החלטות קרה על פני המשך השקעה בניסוי חלש.

לוי הדגיש את חשיבות הגיוון בין דירקטורים אמריקאים לישראלים. הוא סיפר על כניסת Valor Equity Partners לדירקטוריון בריינסוויי, גוף שמביא איתו קשרים, ניסיון בשיפוי ביטוחי והיכרות עם סוגיות מסחריות בארה"ב. בעיניו, זה בדיוק הערך שדירקטוריון צריך להביא בשלב הצמיחה.

גונן סיפר שהדירקטוריון של מדיוונד מבוסס ברובו בארה"ב, אבל הוסיף בחיוך שלא תמיד האמריקאים באמת מבינים איפה הישראלים חיים. אחרי אירוע הביפרים, סיפר, הוא כתב לאחד הדירקטורים שהוא רוצה לשלוח לו ביפר ממדיוונד. הדירקטור פשוט שלח לו כתובת. זו הייתה בדיחה, אבל היא המחישה פער תרבותי אמיתי בין דירקטוריון אמריקאי לבין הנהלה שפועלת מתוך ישראל.

הטעויות של המנכ"לים: יותר מיקוד, פחות תגובה מהבטן

בשלב הלקחים האישיים, לוי אמר שאם היה חוזר אחורה, היה נע מהר יותר בהחלטות על אנשים ומצמצם מוקדם יותר את מספר ההזדמנויות. לדבריו, לחברה תמיד יש עוד שוק, עוד שותפות, עוד גיאוגרפיה ועוד שיתוף פעולה. אבל אי אפשר לעשות הכול במקביל. צריך לבחור הזדמנות אחת או שתיים, לשים עליהן את רוב התקציב ולהתקדם מהר.

בשן דיבר על הצורך לא להגיב מהבטן. היו לו, לדבריו, מקרים שבהם "לבלוע" וללכת חצי צעד אחורה הייתה ההחלטה הנכונה. בחברות ביומד, שבהן החלטה אחת יכולה למחוק שנים של עבודה או עשרות מיליוני דולרים, זו לא הערה שולית.

סובל אמר שאם היה יכול לשנות החלטה מרכזית, ייתכן שהיה מחכה יותר לפני הפיכת ביוהרווסט לחברה ציבורית. לדבריו, החברה הגיעה להכנסות של כ-35 מיליון דולר בשנה שעברה, אבל הדרישות של חברה ציבורית לקחו מההנהלה זמן ותשומת לב שהיו יכולים ללכת לצמיחה ולביצוע בשווקים עצמם.

לונדון הוסיף הערה ישראלית מאוד לסיום הדיון. באחת משיחות המשקיעים האחרונות של קמהדע, החברה הקליטה מראש את השיחה מחשש שתישמע אזעקה והצוות יצטרך לרדת למרחב מוגן באמצע. בעיניו, זה אולי ההסבר הכי פשוט לכך שחברות ישראליות פועלות בתנאים שונים, אבל בשוק הציבורי זה לא מספיק. בסוף, כפי שחזרו כמה מהמנכ"לים לאורך הפאנל, השוק נותן אשראי למי שמביא נתונים, הכנסות, רווחיות והחלטות קשות בזמן.