כשמחלקת השכר מתעקשת: למה המנכ"ל שלכם מוכן לשלם לכם יותר רק אחרי שהתפטרתם?

אחד התרחישים המייאשים והנפוצים ביותר בשוק התעסוקה המודרני מתחיל בשיחת שכר שגרתית: עובד מוערך שמציג ביצועים גבוהים לאורך זמן מגיע אל המנהל ומבקש עדכון שכר סביר של 10% כדי להתאים את תנאיו לערך השוק שלו. המעסיק, כבול לטבלאות שכר קשיחות או להנחיות רוחביות של מחלקת הכספים, משיב בסירוב מנומס.

הנימוקים נשמעים תמיד מקצועיים: "התקציבים המחלקתיים נקבעו מראש, ואין מרחב תמרון", "אנחנו לא יכולים לייצר עיוותי שכר מול שאר חברי הצוות", או "זו פשוט לא שנה של העלאות". העובד, שמבין כי הגיע למבוי סתום, מחליט שאין לו למה להמתין - הוא מתחיל לגשש בשוק, להתראיין ולבסוף עוזב ומתקבל לאחת החברות המתחרות.

כאן הסיפור אמור להסתיים, אבל במקרים רבים הוא רק מתחיל. כעבור כמה חודשים או אפילו שנה, המעסיק המקורי מתחיל להרגיש את כובד המשקל של עזיבת העובד. הבור המקצועי שנפער בצוות מסרב להתמלא, הפרויקטים מתעכבים ועלויות הגיוס של עובד חיצוני חדש מתבררות כגבוהות מדי. בשלב זה, מתרחש אירוע שובר היגיון: אותה הנהלה שטענה כי אין לה שקל פנוי בתקציב, פונה באופן אקטיבי אל העובד לשעבר ומציעה לו לחזור הביתה. אולם הפעם, כדי לשכנע אותו לעשות את הדרך חזרה, החברה מציעה לו חבילת שכר שגבוהה ב-30% או 40% יותר משכרו המקורי, לצד טייטל משודרג ובונוסים נדיבים.

התופעה הזו, על חוסר ההיגיון שבה, מייצרת סימן שאלה כלכלי עצום עבור כל מי שבוחן את יעילותם של ארגונים. כיצד מהלך ששווק בתחילה כשמירה על מסגרת התקציב, הופך בתוך פחות משנה להוצאה כספית מנופחת, כפולה ומכופלת? התשובה לשאלה הזו נעוצה בכשל תפיסתי ומבני יסודי בדרך שבה חברות מנהלות את תקציבי הגיוס מול תקציבי השימור שלהן.

הנתק המבני בין גיוס לשימור

שורש האבסורד של הדלת המסתובבת אינו נובע מחוסר הבנה פיננסי של המנכ"ל, כי אם מכשל תפיסתי ומבני העומד בבסיס הניהול התאגידי המודרני. בארגונים רבים קיימת הפרדה נוקשה, כמעט אטומה, בין שני סעיפים תקציביים שונים לחלוטין: תקציב שימור עובדים ותקציב גיוס חיצוני.

תקציב השימור, המשמש לעדכוני שכר תקופתיים של כוח האדם הקיים, נמצא תמיד בפיקוח הדוק ומגבלות אחוזים קשיחות של מחלקת הכספים. מנהל מחלקה שמבקש לחרוג מהטבלאות הקבועות כדי לשמר עובד מפתח נתקל בביורוקרטיה סבוכה ובדרישה לאישורים חריגים מחברי הנהלה בכירים. לעומת זאת, תקציב הגיוס החיצוני נתפס בארגון כתקציב חירום אופרטיבי. כאשר עובד עוזב ונפער בור מקצועי המאיים על עמידה ביעדי החברה, אותם חסמים תקציביים נעלמים כלא היו. המנהל מקבל מרחב תמרון רחב ויד חופשית להציע שכר גבוה משמעותית כדי למשוך מועמד מבחוץ - גם אם המועמד הזה הוא בדיוק אותו עובד שעזב את המשרד שנה קודם לכן.

לכשל המבני הזה מתווסף היבט פסיכולוגי של הערכת חסר. מנהלים נוטים לפתח סוג של עיוורון כלפי ההון האנושי הקיים שנמצא תחת ידם יום-יום. עובד נאמן ומסור נתפס לעיתים כמובן מאליו וכנכס יציב שאינו דורש השקעה כספית נוספת. מנגד, קיים נטייה להערכת יתר של מועמדים המגיעים מבחוץ, תוך ייחוס הילה מקצועית מוגזמת למי שהצליח בחברות מתחרות.

כאשר העובד מבין שהדרך היחידה שלו לקבל שכר ריאלי המשקף את ערך השוק שלו היא לצאת מהמערכת ולחזור אליה בדלת הקדמית, נוצר תמריץ שלילי לעזיבה. החברה, בניסיונה העיקש להגן על טבלאות השכר הפנימיות שלה, משלמת בסופו של דבר קנס כפול: היא גם סופגת פגיעה ברציפות העבודה, וגם נאלצת לעדכן את השכר לרמה גבוהה בהרבה מזו שנדרשה ממנה במקור כדי להתגבר על המשבר.

 החישוב השגוי: כמה עולה הניסיון לחסוך על עובד קיים?

כאשר מחלקת הכספים מאשרת לגייס מחדש עובד שעזב בשכר משודרג, היא נוטה להסתכל על השורה התחתונה בלבד: פתרון הבעיה המקצועית ואיוש המשרה הריקה. אולם ניתוח אקטוארי של התהליך מגלה שחזרתו של עובד בומרנג בחבילת שכר מנופחת גוררת עמה שרשרת של עלויות סמויות או עקיפות, שהופכות את המהלך כולו להפסד כלכלי מובהק עבור הארגון.

• 27 אלף דולר בממוצע: הטעות שמחפשי עבודה עושים
• הכסף הגדול במשרדי רואי החשבון: מעל 1.5 מיליון שקל לשותף, 3-5 מיליון לשותף-מנהל

העלויות הללו מתחלקות לשלושה מוקדי נזק מרכזיים:

דמי התיווך לחברות ההשמה

לדוגמה, אם עובד חוזר לחברה בשכר של 25,000 שקלים בחודש (300,000 שקלים בשנה), החברה משלמת באופן מיידי וחד-פעמי קנס גיוס של כ-50,000 עד 66,000 שקלים לחברת ההשמה. זהו כסף נקי שיוצא מקופת החברה, והיה יכול לממן במשך שנתיים שלמות את תוספת השכר הקטנה שהעובד ביקש במקור כדי להישאר .

אובדן הפריון והרציפות האופרטיבית

אפקט הדומינו: פגיעה בנאמנות הארגונית של שאר הצוות

המסר שההנהלה מעבירה להם הוא הרסני: הנאמנות אינה משתלמת, והדרך היחידה לקבל שדרוג כלכלי אמיתי בארגון הזה היא להתפטר, לעשות סיבוב בחוץ ולחזור בדלת הקדמית. המהלך הזה מייצר תמריץ שלילי מובהק, שמוביל לעיתים קרובות לגל של התפטרויות נוספות בקרב עובדי המפתח הנותרים, מה שמכניס את החברה לסחרור גיוסים אינסופי ויקר.

איך עוצרים את הכרוניקה הבזבזנית?

כדי לפתור את הכשל המובנה של הדלת המסתובבת, הנהלות בכירות אינן צריכות להגדיל את תקציבי השכר הכוללים של הארגון, אלא רק לחלק אותם מחדש בצורה חכמה וגמישה יותר. עצירת התמריץ השלילי לעזיבה דורשת מעבר מניהול תקציבי נוקשה ומיושן למדיניות פרואקטיבית שמודדת את שווי העובד בזמן אמת.

חברות יכולות ליישם את השינוי הזה באמצעות שלושה מהלכים מרכזיים:

• אמרו לו שלא יפטרו, "מאנדיי מגייסת לא מפטרת" ועכשיו הוא יילך הביתה
• מענק לימודים מביטוח לאומי: 1,204 שקל לילד; למי מגיע ומה התנאים?

איחוד תקציבי והענקת סמכויות למנהלי השטח 

הצעד הראשון והחיוני ביותר הוא שבירת החיץ המלאכותי בין תקציב השימור לתקציב הגיוס החיצוני. חברות צריכות להעניק למנהלי המחלקות תקציב הון אנושי גמיש ומאוחד. כאשר מנהל שטח מזהה שעובד מפתח שלו נמצא בסכנת עזיבה בגלל פערי שכר מול השוק, צריכה להיות לו הסמכות למשוך כספים מתוך תקציב הגיוס העתידי כדי לעדכן את שכרו של העובד הקיים.

אם לחברה יש אישור תקציבי לשלם 25,000 שקלים לעובד חיצוני, אין שום היגיון כלכלי למנוע את השכר הזה מהעובד המוכר שכבר נמצא בפנים ומציע פריון מיידי.

שימוש במענקי התמדה מותני זמן 

מנהלי כספים חוששים לעיתים קרובות שעדכון שכר חד-צדדי לעובד יגרור דרישות דומות משאר חברי הצוות ויפר את טבלאות השכר המקובעות של החברה. הפתרון לכך נמצא במנגנונים פיננסיים חלופיים שאינם מייצרים עיוות קבוע בבסיס השכר, כמו מענקי התמדה. במקום העלאה קבועה בברוטו, החברה יכולה להציע לעובד המפתח מענק כספי משמעותי המשולם בנקודות זמן קבועות (למשל, בסוף כל שנה או חצי שנה), תחת התחייבות להישארות בארגון.

צעד זה מעניק לעובד את הפיצוי הכלכלי הראוי המשקף את ערך השוק שלו, בעוד שהארגון שומר על מסגרת השכר היציבה ומונע את האנדרלמוסיה האופרטיבית של עזיבתו.

בניית מסלולי צמיחה רוחביים מבוססי מדדי ביצוע 

מניעת עזיבה דורשת שקיפות מוחלטת לגבי הקשר בין ביצועים לתגמול. חברות צריכות להגדיר מראש, בשותפות עם העובד, מדדי הצלחה ברורים וקשיחים שאינם תלויים בחלונות זמן של הנהלת הכספים. כאשר העובד יודע שעמידה ביעד מסחרי או טכנולוגי ספציפי תגרור באופן אוטומטי ובזמן אמת שדרוג בתנאיו, נעלם הצורך הניהולי במשיכת זמן.

העובד מקבל את הביטחון הכלכלי שהארגון מתמחר אותו נכון, ומערכת היחסים המקצועית נשמרת על בסיס של אמון ויציבות, ללא צורך בסיבובים מיותרים בשוק החיצוני כדי לזכות בהערכה.

תופעת עובדי הבומרנג מוכיחה כי הניסיון לחסוך בהעלאת שכר נקודתית לעובד קיים מייצר הוצאה כספית כפולה בהמשך הדרך. כדי למנוע את המשבר הפיננסי והארגוני הזה, על חברות לשבור את החיץ התקציבי הנוקשה, להעביר סמכויות למנהלי השטח ולהתייחס לשימור עובדים כאל השקעה עסקית מניבה ולא כאל נטל.