המנכ"לים מורידים את הכפפות: פחות אמפתיה לעובדים, יותר דרישה לתוצאות

בעשור הקודם, במיוחד בשנים שאחרי הקורונה, מנכ"לים דיברו בעיקר על אמפתיה, גמישות, משמעות ואיזון בין עבודה לחיים. השפה הארגונית התרככה: עובדים הוגדרו כטאלנטים, המשרד כמשפחה, והנהלות ניסו לשדר הקשבה. כעת, בחברות גלובליות רבות, הטון משתנה. במקום לדבר על רווחת העובד תחילה, יותר מנהלים מדברים בגלוי על תפוקה, יעדים, אחריות אישית ותוצאות עסקיות.

המהלך הזה אינו מוגבל לענף אחד. הוא מתרחש בחברות מזון, בנקים, חברות טכנולוגיה, פארמה ותעשייה. יוניליוור, נסטלה, מטא, נובו נורדיסק, HSBC, סיטי ו־3M הן רק חלק מהשמות שבהם הנהלות מציבות מחדש את המושג "תרבות ביצועים" בלב השיח הארגוני. מאחורי הביטוי הזה מסתתר מסר ברור: מי שלא מספק תוצאות, לא יוכל להסתמך עוד על וותק, מאמץ או התאמה תרבותית כדי להתקדם.

השינוי מגיע על רקע תנאים נוחים יותר למעסיקים

שוק העבודה של עובדי הצווארון הלבן כבר אינו חזק כפי שהיה לפני כמה שנים, והחשש מהשפעת הבינה המלאכותית על משרות משרדיות מוסיף לחץ. בתקופה שבה חברות מאמינות שיוכלו לעשות יותר עם פחות עובדים, כוח המיקוח של העובדים נחלש. מנכ"לים מרשים לעצמם לומר בקול את מה שבעבר נאמר בחדרים סגורים: לא כל עובד מצדיק את מקומו, ולא כל מאמץ שווה תגמול.

בנסטלה, המנכ"ל פיליפ נברטיל אימץ קו חד במיוחד. זמן קצר לאחר כניסתו לתפקיד, הוא דיבר על בחינה בלתי מתפשרת של כוח האדם ועל הצורך להחזיר לחברה תחרותיות שאבדה. נסטלה, אחת מחברות המזון הגדולות בעולם, סבלה בשנים האחרונות מהאטה במכירות, עלויות גבוהות וירידה מתמשכת באמון המשקיעים. בעיני נברטיל, הבעיה אינה רק פיננסית אלא תרבותית: חברה שהתרגלה לקבל ביצועים בינוניים כמצב סביר. התגובה של נסטלה כוללת גם קיצוץ של אלפי משרות וגם שינוי עמוק יותר במנגנוני התגמול. בעבר, לפי גורמים בחברה, עובדים רבים יכלו לקבל בונוסים מלאים או כמעט מלאים גם אם לא עמדו ביעדים האישיים שלהם. הקריטריונים היו לעיתים כלליים, איכותניים או תלויים בגורמים חיצוניים. כעת, החברה מבקשת להרחיב את הפער בין מצטיינים לבין מי שאינם עומדים בציפיות: עובדים חלשים יקבלו פחות, ולעיתים כלל לא יקבלו בונוס, בעוד עובדים חזקים יוכלו ליהנות מתגמול גבוה יותר.

המודל שנברטיל מבקש להחדיר לנסטלה מגיע מניסיון העבר שלו בנפרסו. יחידת הקפה נחשבה במשך שנים לחלק זריז ויזמי יותר בתוך התאגיד הרחב: קרובה יותר לצרכן, מהירה יותר בקבלת החלטות, ונכונה יותר לקחת סיכונים. נברטיל רואה בה דוגמה למה שנסטלה כולה צריכה להיות. השאלה היא אם אפשר להעתיק תרבות של יחידה ממוקדת לתוך ארגון ענק עם מאות מפעלים, מאות אלפי עובדים ומסורת ניהולית איטית וזהירה יותר.

גם במטא עוברים לשפה קשוחה יותר

מארק צוקרברג כבר סימן לעובדים כי מצפה להם שנה אינטנסיבית, והחברה ממשיכה לקצץ משרות ולהשאיר תקנים פתוחים בלתי מאוישים. לאחר פיטורים בחטיבת הבינה המלאכותית, נאמר לעובדים שנותרו כי כל אחד מהם יהפוך ליותר "נושא עומס". המסר אינו סמוי: מי שנשאר בארגון אמור לקחת על עצמו יותר אחריות, לעבוד בקצב גבוה יותר ולהוכיח ערך ברור יותר.

בנובו נורדיסק, יצרנית התרופות הדנית שמאחורי Ozempic ו־Wegovy, השינוי מגיע אחרי תקופה של לחץ עסקי גובר. החברה נהנתה מיתרון מוקדם בשוק תרופות ההרזיה, אך התחרות מצד אלי לילי, לצד הופעת גרסאות זולות יותר של חלק מהטיפולים, פגעה במומנטום. המניה ירדה, והציפיות מההנהלה השתנו. מייק דוסטדר, ותיק החברה שמונה למנכ"ל, נכנס לתפקיד עם אבחנה ברורה: הארגון איטי מדי, מרובה ועדות ותלוי מדי בקונצנזוס.

דוסטדר מנסה להפוך את נובו לארגון שטוח ומהיר יותר. הוא איחד מחדש חלקים ממערך המחקר והפיתוח, צמצם שכבות ניהול והחזיר עובדים למשרד חמישה ימים בשבוע. בעיניו, עובד אינו צריך להימדד לפי מספר הישיבות שבהן השתתף או לפי כמות השקפים שהכין, אלא לפי התרומה שלו למטופלים ולתוצאות החברה. זו תפיסה שמנוגדת לחלק מהתרבות הדנית המסורתית של נובו, שהתאפיינה בגמישות, הסכמה רחבה וקצב עבודה מתון יותר.

לא כל העובדים מקבלים את השינוי בקלות. בחברה שבה עבודה מרחוק התקבלה כחלק מהשגרה, הדרישה לחזור למשרד נתפסה כצעד חד. גם השפה של דוסטדר - "לנצח", "להילחם", "לקבל החלטות גם בלי הסכמה מלאה" - שונה מהטון הארגוני שהכירו עובדים רבים. חלקם רואים בכך ניסיון נדרש להחזיר תחרותיות; אחרים חשים שהחברה שהם הכירו משנה את פניה במהירות.

• דוח ההייטק: 85 מיליארד דולר ביצוא, לצד ירידה במספר עובדי מו"פ בישראל
• בונוסים של מעל 30% בממוצע ב-TSMC - עקב רווחי ה-AI

ההבדל בין סיסמה לבין שינוי אמיתי תלוי במנגנונים

מנכ"ל יכול לדבר על ביצועים, אבל אם היעדים אינם ברורים, אם תגמול אינו קשור לתוצאות ואם מנהלים אינם מקבלים סמכות לפעול, התרבות לא תשתנה. לכן חברות רבות משלבות את השיח החדש עם צעדים מעשיים: שינוי בונוסים, צמצום דרגי ניהול, ביטול ועדות, קביעת מדדים עסקיים חדים יותר והחלפת מנהלים שאינם מתאימים לכיוון החדש. עבור המשקיעים, "תרבות ביצועים" היא איתות נוח. היא אומרת שההנהלה מודעת לאיטיות, לבירוקרטיה ולשחיקה ברווחיות, ומתכוונת לטפל בהן. לא במקרה הביטוי מופיע בתדירות גבוהה יותר בשיחות עם אנליסטים ובדוחות תאגידיים. הוא מאפשר למנכ"לים להסביר פיטורים, שינויי מבנה ויעדים פיננסיים שאפתניים כחלק מתוכנית רחבה ולא רק כתגובה נקודתית ללחץ בשוק.

אבל המחיר הארגוני עדיין אינו ברור. תרבות ביצועים יכולה לחדד אחריות, לתגמל עובדים טובים ולשבור מנגנונים שמגינים על בינוניות. מנגד, היא עלולה לייצר סביבת עבודה מתוחה, שבה עובדים חוששים לטעות, להאט או להתנגד. אחרי שנים שבהן בריאות נפשית, גמישות ואיזון זכו למקום מרכזי בשיח הניהולי, קיים סיכון שהנושאים האלה יידחקו שוב לשוליים.

הגל הנוכחי משקף שינוי ביחסי הכוחות בין הנהלות לעובדים. חברות שמרגישות שאיבדו מהירות, רווחיות או יתרון תחרותי מנסות להחזיר לעצמן שליטה באמצעות שפה ניהולית קשוחה יותר וכלים חדים יותר. עבור מנכ"לים, זו דרך להראות למשקיעים שהם פועלים. עבור העובדים, זו מציאות חדשה: פחות הבטחה לנוחות ארגונית, יותר מדידה, ויותר השלכות כאשר התוצאות אינן מגיעות.