"את המהפך של שטראוס בברזיל עשינו בתקופת לולה" - שי באב"ד על האסטרטגיה החדשה

ועידת ההשקעות של ביזפורטל נערכת הפעם בצל הבחירות בארץ והטלטלה שעוברת על השוק בעקבותיהן. יומיים אחרי הבחירות, כשהתוצאות עדיין לא מספקות הכרעה פוליטית ברורה והבורסה עדיין מחפשת את הכיוון, כינסנו בכירים בשוק, מנכ"לים וכלכלנים כדי לנסות להבין לאן הולכים מכאן - מה צפוי לכלכלה הישראלית, איך תושפע הבורסה ובדיוק בתקופה המטלטלת הזאת - איפה והאם יש הזדמנויות.

אחת החברות שמצאו את עצמן השבוע בדיוק בצומת שבין החלטות עסקיות גדולות להתפתחויות פוליטיות היא קבוצת שטראוס. בשני, יום לפני הבחירות בישראל ובבוקר שלאחר ניצחונו המפתיע של לולה דה סילבה בבחירות בברזיל, הציגה שטראוס את האסטרטגיה החדשה שלה לשנים 2027–2030. אלא שהשווקים התעוררו למציאות שונה מזו שחלק מהמשקיעים ציפו לה. בברזיל נרשמה היסטריה וירידות חזקות בבורסה ובמטבע המקומי, הטלטלה הזאת הדהדה עד תל אביב והורגשה גם במניית שטראוס, שברזיל אחראית לכ-35% מהמכירות שלה במונחי הפעילות הכוללת גם את חלקה בחברות המוחזקות.

שטראוס, אחרי כמה שנים שבהן התמקדה, בהובלתו של באב"ד, בהתייעלות, במיקוד ובשיקום הרווחיות, רוצה לעבור כעת לשלב הבא - צמיחה באמצעות מותגים מקומיים, רכישות והשקעות בתשתיות. בין היתר, היא מתכננת להשקיע יותר מ-2 מיליארד שקל בישראל, להרחיב את פעילותה בברזיל מעבר לקפה ולהיכנס לקטגוריות נוספות במזרח אירופה. השאלה היא עד כמה הסביבה הכלכלית והפוליטית החדשה תשפיע על התוכניות האלה, והאם התחרות המתגברת בענף המזון בישראל משנה את הכללים מבחינתה.

על השאלות האלה, ועוד, שוחחנו בוועידה עם שי באב"ד, מנכ"ל קבוצת שטראוס.

"צמצמנו מ-1,200 מק"טים ל-780 - עכשיו אנחנו עוברים לצמיחה"

"שי, אנחנו נפגשים שלושה ימים אחרי שהצגתם את אסטרטגיית 2030", פותח מנדי הניג, כתב ביזפורטל, את השיחה. "כשנכנסת לשטראוס הצגת אסטרטגיה שהתמקדה בפעילויות הליבה, בהתייעלות ובשיקום הרווחיות. התוצאות האחרונות מראות שהצלחתם לשפר את הרווחיות, אז למה בעצם צריך עכשיו אסטרטגיה חדשה? מה השתנה בחברה?"

"יש אנשים נפלאים בשטראוס, לא רק אני הצלחתי", משיב באב"ד, ומבקש לחזור למהלכים שביצעה החברה בשנים האחרונות. "האסטרטגיה הקודמת דיברה על ליבת הפעילות. בישראל היינו עם כ-1,200 מק"טים וצמצמנו ל-780. יצאנו מחלק מהפעילויות, סגרנו לא מעט מק"טים וזנבות, וחיזקנו את עסק הממתקים שלנו כדי לייצר תשתית חזקה. ניסינו למצוא את היתרון התחרותי שלנו ולצאת מכל הזנבות האחרים".

לדבריו, התהליך לא הסתכם בישראל. "גם באירופה מכרנו את הפעילות בסרביה, ובברזיל עברנו לפלטפורמה חדשה. עשינו עוד מהלכי התייעלות ושינויים ארגוניים כדי להתמקד בפעילות הליבה".

כעת, לאחר שהקבוצה שיפרה את הרווחיות ומיקדה את פעילותה, באב"ד רוצה להשתמש בתשתית הזאת כדי להגדיל את העסקים הקיימים ולהיכנס לתחומים חדשים. "מכאן אנחנו יוצאים לאסטרטגיה ל-2030, שעל בסיס אותן פעילויות ליבה היא כבר אסטרטגיית צמיחה. בשוק המזון ראינו שהחוזקות של שטראוס הן מותגים מקומיים אהובים, ושם אנחנו פועלים".

באב"ד מסביר כי בניגוד לחברות מזון בינלאומיות שמנסות לבנות מותגים גלובליים אחידים, שטראוס מבקשת להרחיב את הפעילות דווקא סביב מותגים מקומיים חזקים. "אנחנו אחת מחברות הקפה הגדולות בעולם, עם פעילות בברזיל ובאירופה, אבל אנחנו פועלים עם מותגים מקומיים. בישראל יש לנו את הקפה הטורקי ואת המותגים המקומיים האהובים. האסטרטגיה אומרת לקחת את המותגים האלה ולעשות להם סקייל-אפ".

הכוונה היא להרחיב מותגים קיימים לקטגוריות משיקות. "למשל, התרחבנו לעולמות קפה נוספים כמו קפסולות, קפה נמס, מיקסים וקפה מוכן לשתייה. אלה עולמות חדשים בתוך הקפה, ומצד שני אנחנו מתרחבים גם למזון יבש".

• וואלה טורס וישראייר יבהירו: אלה "הכרטיסים האחרונים במחיר זה"
• שטראוס נחלשת: מהמרת על ברזיל כשהכאוס בשיא - האם לולה ישבש את התכנית האסטרטגית?

אחת הדוגמאות המרכזיות היא רכישת פעילות Yoki בברזיל מידי ג'נרל מילס. הרכישה, שהושלמה בספטמבר, הרחיבה את עסקי שטראוס בברזיל לתחומי המזון היבש, החטיפים והתיבול, והפכה לחלק מרכזי בתוכנית הצמיחה.

"למשל העסקה שעשינו בברזיל עם יוקי", מסביר באב"ד. "לקחנו מותג מקומי. ג'נרל מילס מכרה את יוקי כי היא רצתה להתרכז במותגים הגלובליים החזקים שלה. אצלנו זה בדיוק הפוך".

לדבריו, היתרון של שטראוס נמצא דווקא ביכולת ההפצה. בעוד שמוצרי Yoki הגיעו עד כה לכ-100 אלף נקודות מכירה בברזיל, מערך ההפצה של חברת הקפה המשותפת של שטראוס מגיע ליותר מ-400 אלף נקודות מכירה.

"כל האחסון וההפצה הם עלינו. לכן יש לנו אפשרות לעשות סקייל-אפ ליוקי", אומר באב"ד. "הרעיון שלנו באסטרטגיית הצמיחה הוא לקחת מותגים כמו יוקי ולהגדיל אותם, גם באמצעות חדשנות. יש לנו מותגים שאנחנו יודעים לייצר באמצעותם חדשנות, ואנחנו מחפשים קטגוריות שבהן אפשר להרחיב את הפעילות".

הרווח הנקי אמור לצמוח מהר מהמכירות - למה זה יזקף?

אחד הנתונים הבולטים בתוכנית החדשה הוא הפער בין יעדי הצמיחה בכמויות לבין הצמיחה ברווח. שטראוס מכוונת לגידול כמותי שנתי של 3%-5%, אבל ברווח הנקי היא מציבה יעד לצמיחה שנתית של 7%-9%.

• עידן וולס: "איתקה חילקה יותר ממיליארד דולר; ב-2026 תחלק עוד יותר מחצי מיליארד"
• יאיר לפידות על הגדלת החשיפה למניות: "אכלנו חלק מהתשואות של השנים הבאות; מה שהממשלה צריכה לעשות זה לא

אנחנו שואלים את באב"ד מאיפה אמור להגיע הפער הזה: האם נראה עוד התייעלות, או שהצמיחה ברווח תגיע בעיקר משינוי תמהיל הפעילויות ומכניסה לתחומים רווחיים יותר?

"חד משמעית נראה יותר התייעלות", הוא משיב. "בראייה קדימה אנחנו הולכים להרחיב את ההתייעלות עוד יותר, ואת הפרודוקטיביות בארגון".

לדבריו, אחד הכלים שצפויים לתמוך בשיפור הפריון בשנים הקרובות הוא הבינה המלאכותית. "הכנסנו לחברה את תחום ה-AI, ושמנו לעצמנו יעדים - איפה אנחנו יכולים לעשות מהלכים מהירים באמצעות AI, ואיפה הוא יכול להיות כלי שייתן מקפצה אקספוננציאלית לחברה".

באב"ד מדגיש כי השיפור ברווח הנקי לא יישען רק על חיסכון בעלויות, אלא גם על התרחבות לפעילויות חדשות והגדלת המכירות של מותגים קיימים. "יש לנו יעד של 3%-5% בצמיחה הכמותית ו-7%-9% ברווח הנקי. חלק מהדברים האלה נובע מהתייעלות וממיקוד בצמיחה בריאה במותגים מקומיים אהובים".

במילים אחרות, גם אחרי כמה שנים של צמצום פעילויות והתייעלות, שטראוס עדיין רואה פוטנציאל להגדלת הפריון ולשיפור מבנה העלויות. אלא שהפעם ההתייעלות אמורה להתבצע במקביל להרחבת הפעילות העסקית, ולא באמצעות יציאה מתחומים וצמצום הפורטפוליו בלבד. מבחינת המשקיעים, השאלה תהיה האם החברה תצליח להגדיל את כמויות המכירה ובמקביל לשפר את שולי הרווח, כפי שהיא מתכננת.

"את המהלך בברזיל עשינו עם לולה - המשחק הוא לטווח ארוך"

אלא שהתוכנית החדשה של שטראוס הוצגה בתזמון פוליטי יוצא דופן. ביום שבו הציגה החברה את האסטרטגיה שלה, השווקים בברזיל ניסו לעכל את ניצחונו של לולה בבחירות, בניגוד לציפיות שחלק מהמשקיעים כבר תמחרו. הבורסה המקומית צנחה, הריאל נחלש, וגם מניית שטראוס בתל אביב נסחרה בירידות חדות.

ברזיל היא כבר הרבה יותר מעוד פעילות בינלאומית עבור שטראוס. כ-35% מהמכירות המוצגות של הקבוצה, כולל חלקה בחברות המוחזקות, מגיעים מהמדינה, והאסטרטגיה החדשה מבוססת בין היתר על הרחבת הפעילות שם. לכן עולה השאלה האם דווקא כשהחברה מתכננת להגדיל את החשיפה לברזיל, התוצאות הפוליטיות והתגובה בשווקים מחייבות אותה לבחון מחדש את התוכניות.

"לא משנה כלל", משיב באב"ד כשעולה השאלה האם ניצחונו של לולה משנה את ההסתכלות על השוק הברזילאי. לדבריו, השינוי העסקי המשמעותי בפעילות שטראוס בברזיל התרחש ממילא בתקופת כהונתו של הנשיא הנוכחי, והאסטרטגיה לא התבססה על האפשרות של חילופי שלטון.

"עשינו את המהלך הזה עם לולה. אנחנו במוצרי מזון וקפה, והנחת העבודה שלנו, וכך עשינו בברזיל, היא לבנות חברת מזון שנותנת בסיס לצמיחה. הממשל נשאר אותו דבר, ואנחנו לא צופים שינוי בשווקים שלנו".

באב"ד גם נותן התייחסות לתגובה ההיסטרית בשווקים "הצפי היה לשינוי וזה לא קרה, והשווקים מתמודדים עם זה. המשחק הוא לטווח ארוך".

שופרסל נכנסת לקפה - "זו תחרות מבורכת, ייקח זמן לייצר קשר עם הצרכן כמו שיש לעלית"

מהפעילות הבינלאומית חוזרת השיחה לשוק המזון בישראל, שגם בו שטראוס ניצבת בפני תחרות הולכת וגוברת. אחת ההתפתחויות האחרונות היא הכניסה המתוכננת של מותגי קפה נוספים באמצעות שופרסל, שמרחיבה את היבוא העצמאי שלה. עבור שטראוס מדובר במצב מעניין: אחת מרשתות השיווק המרכזיות שמוכרות את מוצריה פועלת במקביל להרחיב את ההיצע המתחרה במותג קפה עלית.

האם הכניסה של שחקנים נוספים, שמציעים לצרכן חלופות במחירים נמוכים יותר, עלולה לפגוע במעמד של קפה עלית? והאם הקשר של הצרכן הישראלי למותג ותיק מספיק כדי לשמור על נתחי השוק גם כשהתחרות מתרחבת?

"זה יצא עכשיו בתקשורת, אבל שופרסל עושה את זה כבר מזמן", אומר באב"ד. "יש לה קפה במותג פרטי, יש לה מותג שוקולד שנראה כמו פרה של עלית. בסופרמרקטים שלהם רואים את זה".

מבחינתו, התחרות אינה התפתחות חדשה או כזאת שמחייבת את שטראוס לשנות את האסטרטגיה. "זו תחרות מבורכת מבחינתנו. אנחנו רוצים שלצרכן הישראלי יהיה מגוון רחב ושהוא יוכל לבחור מה הוא רוצה לצרוך. בסוף אנחנו נבחנים בטעם, עד כמה המוצרים שלנו איכותיים ובחיבור האישי עם הלקוח".

באב"ד סבור שאחד היתרונות המרכזיים של שטראוס מול מותגים חדשים אינו קשור רק למוצר עצמו, אלא למערכת היחסים ארוכת השנים עם הצרכן. "ייקח זמן לייצר רמת קשר עם הלקוח כמו שיש לעלית, לפרה ולהרבה מותגים אהובים שמלווים אותנו מילדות".

כדי להמחיש את המשמעות הכלכלית של הקשר הזה, הוא מביא כדוגמה את חזרתם למדפים של מותגים ותיקים. "החזרנו את המותג זיפ, עם פחות סוכר, ועוד כמה מותגים נוסטלגיים אהובים. יש לזה באזז מטורף, כי זה מתחבר למקום הרגשי שלנו, לחוויות הילדות. יש קשר רגשי עמוק שמלווה את המותגים הללו".

מבחינת באב"ד, החיבור הרגשי למותגים הוא לא רק עניין שיווקי אלא אחד העוגנים של האסטרטגיה העסקית החדשה. שטראוס רוצה להשתמש במותגים שהצרכנים כבר מכירים כדי להרחיב את המכירות לקטגוריות נוספות, מבלי שתידרש לבנות בכל פעם מותג חדש מאפס.

ועדיין, התחרות מצד הרשתות עשויה להציב בפני שטראוס דילמה: האם להגן על נתחי השוק באמצעות מחירים תחרותיים יותר, או לשמר את הרווחיות תוך הסתמכות על חוזק המותגים? באב"ד מדגיש את האיכות ואת נאמנות הצרכן, אך אינו מציג בשיחה כוונה להגיב לכניסת המתחרים באמצעות הורדת מחירים.

שיאומי מאתגרת בסין - "הצלחנו להחזיר את נתחי השוק והגענו להיות מספר אחת"

התחרות שמעסיקה את שטראוס אינה מוגבלת לתחום הקפה. גם בפעילות המים, בישראל ובחו"ל, הקבוצה מתמודדת עם שחקניות נוספות ועם כניסה של מוצרים חדשים לשוק. בסין, אחת המתחרות הבולטות היא שיאומי, שהרחיבה את פעילותה בתחום מטהרי המים והגבירה את הלחץ התחרותי על השחקנים הקיימים.

השאלה שעולה היא האם שטראוס יכולה לשמר את היתרון התחרותי שלה בתחום המים, ובפרט במותג תמי 4 בישראל, כאשר הצרכנים נחשפים למגוון גדול יותר של מוצרים ולחלופות ברמות מחיר שונות.

"אני מפריד בין השווקים האחרים לסין. שיאומי היא בסין", מבהיר באב"ד. לדבריו, הפעילות המשותפת של שטראוס בסין הצליחה לשקם את מעמדה לאחר תקופה של תחרות אגרסיבית. "הצלחנו להחזיר את נתחי השוק בשנתיים האחרונות, והגענו להיות מספר אחת".

באב"ד אינו רואה בעצם הכניסה של שחקניות חדשות חסם לצמיחה. "אם אתה יודע לבחון נכון ולהביא הצעת ערך נכונה, אתה יודע לגדול בשוק".

בישראל, לדבריו, שטראוס פועלת להרחיב את מגוון הפתרונות שהיא מציעה בתחום המים, באמצעות מכשירים חדשים ומוצרים המיועדים לצרכים שונים של הצרכנים. הכיוון הוא מעבר מהסתמכות על מוצר מרכזי אחד להיצע רחב יותר, עם פונקציות ורמות מחיר שונות. "זה שהחברה תהיה עם מגוון מוצרים והצעות שונות ללקוח, מבחינת פונקציונליות ותג מחיר, ייתן הצלחה להשקעות בישראל", הוא אומר.

"ניתן למשקיעים לראות אם אנחנו עומדים במה שהצהרנו"

לקראת סיום השיחה אנחנו שואלים את באב"ד - איך נוכל לדעת יהיה שהתוכנית החדשה עובדת, מה יהיה הטריגר הראשון שנזהה מבלי לחכות ל-2030?

במסגרת אסטרטגיית 2030 הציגה שטראוס שורה של יעדים, ובהם צמיחה כמותית שנתית של 3%-5%, צמיחה של 7%-9% ברווח הנקי וצמיחה דו-ספרתית בתזרים החופשי. לצד זאת, החברה מתכננת השקעות של יותר מ-2 מיליארד שקל בישראל ותוכנית לרכישה עצמית של מניות בהיקף של עד 200 מיליון שקל.

"פרסמנו מדדים, נתנו חמישה מדדים למשקיע, בהם צמיחה כמותית ורווח", אומר באב"ד. לדבריו, החברה מתכוונת להציג בהמשך גם את מידת ההתקדמות ביחס ליעדים שהציבה, אך לא באופן מיידי, מאחר שנדרשת תקופת התנעה לתוכנית.

"אחת לכמה רבעונים, לא בהתחלה כי צריך להתניע, ניתן למשקיעים לראות איפה אנחנו עומדים ביחס לשוק, ואם אנחנו עומדים במה שהצהרנו".

באב"ד מביע ביטחון ביכולתה של הקבוצה לעמוד ביעדים, ומפנה לתוצאות שהשיגה בשנים האחרונות. "בארבע השנים האחרונות הצלחנו לעמוד ביעדים שלנו ולהצמיח את החברה, ואני מאמין שכך יהיה בהמשך".

לצד ההתרחבות הבינלאומית והרכישות בברזיל, באב"ד מבקש להדגיש גם את המחויבות של שטראוס להמשך ההשקעות בישראל. "החיבור שלנו לחברה הישראלית קריטי, וזו הייתה בחירה מודעת להשקיע בישראל", הוא אומר.