בדוחות הכספיים של החברה, המשמשים כבסיס ל"הערכת השווי" שלה, בין אם זו חברה ציבורית או פרטית, אחד המרכיבים הבונים את "שווי החברה" מתייחס להיקף ה"משאבים החומריים" שניתן לחוש אותם באופן מוחשי, דוגמת: מכונות, מבנים, ציוד, כמו גם התחייבויות כספיות שונות שיש לחברה (הלוואות, השקעות וכו'). מרכיב נוסף הוא כוח האדם בחברה, כאשר ההתייחסות היא בהיבט הכלכלי-פיננסי של "עלויות מעביד" והתחייבויות פיננסיות שונות.

אולם, בעייני בהערכת שווי, הסתכלות שכזו על משאבי החברה, גם אם היא קלה ונוחה לעבודה ולכימות פיננסי, אינה נכונה ואינה מלאה ולעיתים גם חוטאת לאמת. מדוע?

מכיוון שאופן הסתכלות זה מפספס שניים ממשאבי הארגון המשמעותיים ביותר, המהווים את הבסיס להצלחתו: הידע והניסיון המקצועי של האנשים העובדים בארגון. מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים. בכל ארגון, באשר הוא, בלי קשר לגודלו, אופיו או מגזר הפעילות שלו - "האנשים הם הארגון". חשבו כמה פעמים בחודשים האחרונים עלתה לכותרות חברה כזו או אחרת בגלל תגובה או התייחסות של נציג חברה, לטוב או לרע.

נכון – תפיסה זו מקורה (אולי) בעולמות היי-טק הממוקדים בפיתוח עובדיהם ומבינים את חשיבות ההשקעה בהם, בייחוד באלה המוגדרים כ"טאלנטים". אולם בשנים האחרונות הולכת ומתפשטת תפיסה זו גם בקרב חברות וארגונים ממגזרים נוספים.  

מכיוון שכך, ומכיוון שאחד הרצונות הבסיסיים של האנשים הוא לחוות הצלחה, הרי שארגון שיימצא כל הזמן בתהליך מתמיד של למידה ושיפור, יבטיח את התקדמותו האישית והמקצועית של אנשיו ובעקבות זאת את השבחת תפקודם המקצועי, תוך פיתוח הידע והניסיון האישי והמקצועי שלהם.

• הלמ"ס: מספר השכירים בתחום ההיי-טק ממשיך לרדת
• איך למרות פיטורי הענק בהי-טק שוק העבודה ממשיך להיות כל כך חזק?
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

הרווח במקרה זה הוא הדדי - לא רק לחברה שתקבל עובדים טובים ואיכותיים יותר, אלא גם לעובדים עצמם שירגישו שמטפחים אותם, משקיעים בהם ולכן יעדיפו, במקרים רבים, גם להישאר בארגון שצועד קדימה ולא שוקט על השמרים.

אולם, בחברה עסקית, הטמעת תהליך של למידה ארגונית כחלק שוטף מתהליכי העבודה שלה, הוא אתגר לא פשוט שגם צריך להתמודד עם כמה "אילוצי מערכת" בו זמנית.

ראשית, הצורך לעמוד ביעד העסקי מספר אחד: העמדת השירות/מוצר ללקוחות בזמן, ובאיכות המיטבית; לשם כך חשוב וכדאי מאד שהארגון יידע להתמודד עם "באגים" ו"בלתמ"ים" הקשורים להתנהלות העסקית.

בנוסף ל"אילוצי מערכת" אלה, מתקיים במגזר העסקי אילוץ נוסף, מהותי וקריטי להמשך קיומה של החברה והוא הצורך להתקדם ולהתפתח ולשקוד כל העת על פיתוח של מוצרים / שווקים / טכנולוגיות / שיטות עבודה חדשות; שהרי אם נעמוד במקום ולא נתקדם, נכחד.

• לפני שאיבדה את הריבונות הביטחונית, ישראל איבדה את הריבונות האנרגטית
• שלושת האסים שבלעדיהם אנבידיה אבודה
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• שלושת האסים שבלעדיהם אנבידיה אבודה

מחקרים שנעשו בתחום מגלים כי לוקח פרק זמן של מינימום 90 יום מרגע התנעת תהליך הלמידה ועד שמתחילים להנץ הניצנים הראשונים של אימוץ המיומנות החדשה/דרך ההתנהלות החדשה; וגם ההצלחה בתקופה זו, היא בתנאי שכל המשתתפים בתהליך מגויסים להצלחתו ב-100%. עם זאת ועל אף אילוצים אלה, השקעה בהטמעת תהליך למידה ארגוני תשיא עבור החברה את הערכים המוספים הבאים, אשר ניתנים גם למדידה וכימות:

הגדלת ההנעה הפנימית של העובד 

הכנסת העובד לתהליך למידה ביוזמת החברה, מעבירה לעובד את המסר שמשקיעים בו ובהתפתחותו. עובדה זאת טומנת בחובה פוטנציאל להגברת תחושת הערך של העובד ורצון להשיב-בחזרה על ההשקעה בו. רצון אשר יעלה את ההנעה הפנימית של העובד ואת מידת המחוברות הארגונית שלו, ויתורגם גם לעלייה בתפוקת העבודה שלו.

ייעול תהליכי העבודה 

תהליך הלמידה הארגוני מעניק לעובדים המשתלמים כלים ומיומנויות הרלוונטיים לביצוע משימתם הארגונית.

יצירת שפה ארגונית אחידה

שפה ארגונית אחידה חיונית לצורך הטמעת אחידות שמאפשרת עבודה משותפת.

חיזוק ממשקי העבודה הפנים-ארגוניים 

חיזוק הקשר בין המחלקות השונות, מביא אתו ייעול של תהליכי העבודה ויכול אף לקצרם באופן ניכר.

"גאוות יחידה" 

חיבור העובדים להיסטוריה הארגונית אשר תיצור "גאוות יחידה", במידה והדבר נעשה במסגרת תהליך הלמידה. קיום אותה "גאוות היחידה" עתיד לחזק את המחוברות הארגונית של העובדים ואת רצונם לתרום להצלחת החברה.

יצירת מוניטין לחברה 

חברה אשר משקיעה בעובדיה, משקיעה גם בעצמה. השקעה זאת תתרום למוניטין החברה באופן בו היא נתפסת כלפי חוץ.

כך לדוגמה – חברה מתחום הלוגיסטיקה והשינוע, אשר זכיתי להוביל שם תהליך של פיתוח מנהלים בעקבות הטמעת תקני ISO, השקיעה בתוכנית מנהלים ממוקדת העונה על צרכי החברה. בעקבות תהליכי הלמידה שהתקיימו בתוכנית פיתוח המנהלים הזו נוצרה שפה ארגונית אחידה ומשותפת, התחזקו ממשקי העבודה בין המחלקות השונות, התייעלו תהליכי העבודה בכ-25% מה שאפשר לחברה לגוון את לקוחותיה ולהגדיל הכנסותיה ואת שורת הרווח.

דוגמה נוספת, בחברה אחרת, מתחום הפלסטיקה - תהליך למידה ופתוח ממוקד במחלקת הבטחת האיכות הביא לחיזוק "גאוות היחידה" של המחלקה, שיפור התפקוד הפנימי של המחלקה, חיזוק ממשקי העבודה שלה עם מחלקות הייצור ובסופו של דבר – להפחתת "רעשים" ארגוניים ולגידול בשורת הרווח.

כמובן, ישנם גם קשיים לא מעטים בהתנעת תהליך זה ובהמשכו; יחד עם זאת, ניסיון העבר האישי שלי מעיד כי זוהי החלטה המשתלמת לארגון, בסופו של יום, גם מבחינה כלכלית ולכן זוהי השקעה נטו המחזירה את עצמה, ולא הוצאת כספים לשווא.

בסיכומו של דבר, ההחלטה על כניסה לתהליך של למידה ארגונית היא החלטה מנהיגותית של מנהל המוביל את ארגונו להצלחה ומצליח לראות כמה צעדים קדימה. זוהי החלטה המצביעה, לא פעם, על אומץ-לב מנהיגותי. 

הכותב הוא דן קריסטל, מנהל תחום למידה ארגונית והון אנושי בפירמת AUREN ישראל.