"אפיטומי תתחיל להתנהל כעסק - צריכה כ-25 אלף משתמשים כדי לצמוח לכ-50 מיליון דולר מכירות"
למרות שהתרגלנו בשנה-שנתיים האחרונות לראות בבורסה תנודתיות גבוהה מאוד, מניית אפיטומי אפיטומי מדיקל -4.22% בשבוע שעבר השאירה אותנו פעורי פה. בתוך שני ימי מסחר המניה כמעט הכפילה את עצמה ושווי החברה קפץ לכ-120 מיליון שקל. מי שניסה להסביר מה הולך התקשה מאוד. לא היה שום דיווח על עסקה חדשה, תוצאות של ניסוי, איזשהו אישור רגולטורי או כל משהו שיכול היה להסביר את הטירוף ואפילו בתירוצים של תגובות שרשרת. תוך ברביעי היא עלתה ב-15%, ולמחרת זינקה בעוד 70%, משער של כ-200 אגורות בתחילת המהלך ל-400 אגורות בסופו.
וצריך לזכור שהשוק כבר נכווה באפיטומי פעם אחת. אפיטומי הונפקה בעיצומו של גל ההנפקות בדצמבר 2021, גייסה לפי שווי של כ-632 מיליון שקל לפני הכסף וכ-738 מיליון שקל אחריו, ובחודש שלאחר מכן כבר זינקה ליותר ממיליארד שקל. הסיפור היה מבטיח: קפסולה להרזיה ולצידה הסכם מסחור עם נסטלה. בספטמבר 2023 דיווחה אפיטומי על הצלחת הניסוי הקליני, ובנובמבר פרסמה את התוצאות המלאות. הניסוי אמנם עמד ביעדים הרגולטוריים, אבל התברר כי הוא לא עמד ביעדי היעילות המחמירים יותר שנקבעו בהסכם עם נסטלה. בהמשך הודיעה נסטלה לאפיטומי כי היא לא תמסחר את המוצר וההסכם בוטל. בסוף אותו חודש, לבקשת רשות ניירות ערך, נאלצה החברה לפרסם דיווח משלים שהבהיר את משמעות תוצאות הניסוי ביחס להסכם.
משם המניה נכנסה לדרדור ממושך, והגיע לשפל של כ-60 מיליון שקל - מחיקה של יותר מ-90% (עוד לפני שמביאים בחשבון את ההון שגויס והדילול לאורך הדרך) שלוש שנים מאוחר יותר: בתחילת ספטמבר האחרון פרסמה ועדת האכיפה המנהלית של רשות ני"ע את החלטתה, לפיה אפיטומי כללה פרטים מטעים בשני דיווחים למשקיעים ב-2023, והטילה על החברה, המנכ"ל לשעבר דן השמשוני והיו"ר והמייסד שמעון אקהויז עיצומים בסכום כולל ל 1.85 מיליון שקל.
אבל השוק שוב נתן צ'אנס והמניה, כאמור, זינקה.
לפני כשלושה שבועות נכנס ד"ר דולב רפאלי לתפקיד מנכ"ל אפיטומי. ואז שמענו שהוא בשבוע שעבר נחת בישראל והחל לחרוש את השטח. נראה שהמסרים החדשים הגיעו לאוזניים הנכונות ותוסיפו לזה גם מניה מדוכאת וסחירות מוגבלת וקיבלתם את ההסבר לראלי החריג. אז רצינו לשמוע גם אנחנו. אבל בעיקר רצינו גם להשמיע. לשאול את כל השאלות הקשות.
לרפאלי יש תזה מאוד ברורה לחברה. מבחינתו, הבעיה של אפיטומי עד היום לא הייתה במוצר אלא בדרך שבה ניסו למכור אותו. "הבעיה הייתה בערוץ, לא במוצר", הוא אומר לנו. לדבריו, החברה קיבלה את אישור ה-FDA, חתמה על הסכמי הפצה וחיכתה שהמפיצים יעשו את העבודה - אבל זה מודל שהוא חושב שפשוט לא מתאים למוצר צרכני-רפואי. "אפיטומי עשתה את מה שרוב חברות המכשור הרפואי הישראליות עושות: קיבלה אישור, חתמה על הסכמי הפצה, וחיכתה שהמפיץ ימכור". זה לא עובד ככה הוא אומר ועכשיו הוא רוצה לעשות שינוי כיוון ולהגיע ישירות למטופל האמריקאי.
מה רפאלי מביא איתו? רפאלי לא מגיע כדי לייעל או לנהל עוד שלב בפיתוח הקליני, אלא הוא תוקף דווקא את השלבים שבהם החברה נכשלה עד היום - מסחור. במשך כשלושה עשורים הוא עסק בבנייה ושיווק של מוצרים רפואיים לצרכן, בעיקר בארה"ב, ובחלק גדול מהקריירה שלו התמחה בלקחת מוצרים רפואיים, לבנות סביבם מותג, להגיע לצרכנים, למדוד עלויות להביא עוד לקוחות וכן הלאה.
רפאלי, נכדו של ראש הממשלה השלישי לוי אשכול, מגיע עם רקע ניהולי בינלאומי ארוך. בין היתר הוא הקים מאפס את פעילות אורבוטק בסין וחי כמעט חמש שנים בשנזן, ובהמשך ניהל חברות טכנולוגיה ומכשור רפואי. הוא כיהן כמנכ"ל Radiancy ובהמשך הוביל את PhotoMedex, החברה שמאחורי מכשיר הסרת השיער הביתי no!no!, שבשיאה הגיעה לשווי של כ-400 מיליון דולר. לדבריו, בתקופה שבה פעל שם צמחו המכירות מכ-19 מיליון דולר ליותר מ-300 מיליון דולר, בין היתר באמצעות מערכי DTC (Direct-to-Consumer - מכירה ושיווק ישירות לצרכן) בארה"ב ובשווקים נוספים. אבל גם שם התמונה לא הייתה חד-כיוונית: פוטומדקס הגיעה בשיאה לשווי של כ-400 מיליון דולר, אבל המכירות ירדו בהמשך והם מכרו את המותג no!no! ב-9.5 מיליון דולר בלבד; בתקופתו גם הוגשה נגד החברה ונגד רפאלי תביעה ייצוגית שהסתיימה בפשרה. בהמשך כיהן גם כמנכ"ל STRATA Skin Sciences, ובשנים האחרונות המשיך לפעול בעולם המכשור הרפואי והבריאות לצרכן. הוא גם מביא איתו אנשים שעבדו איתו בעבר, בהם מורן טבק שנכנס לתפקיד Chief Revenue Officer ואמור להוביל חלק גדול ממערך השיווק, הטכנולוגיה וניהול הלקוחות בארה"ב.
על הנייר, זה אולי הופך אותו לאיש הנכון למשימה הוא יודע מה קורה כשדברים הולכים טוב ומה קורה כשלא. אפיטומי פיתחה מוצר, השלימה ניסוי, קיבלה FDA והקימה כושר ייצור. מה שהיא עדיין לא הצליחה להוכיח הוא שהיא יודעת לקחת את כל אלה ולהפוך אותם לעסק. ורפאלי בעצמו מנסח לנו את זה בצורה ישירה: "מוצר בלי מנוע מסחרי הוא בעיה שאפשר לפתור; מנוע מסחרי בלי מוצר מאושר הוא בעיה שלוקח שבע שנים לפתור. אני מעדיף את הבעיה הראשונה".
אז הכל נשמע טוב ויפה אבל יש הרבה שאלות קשות. לא בטוח שאפשר לתלות פה את הכל בערוצי המכירה אולי יש עדיין 'אשמה' על המוצר עצמו, אולי הוא פשוט לא מספיק חזק ויעיל מול הפתרונות האחרים בשוק? האם בעולם שבו תרופות ה-GLP-1 מציגות ירידה גדולה יותר במשקל ונהיות נגישות וזולות יותר, יש מספיק אנשים שיבחרו בקפסולה של אפיטומי? כמה יעלה לחברה לרכוש-לגייס את אותם לקוחות? כמה מהם ימשיכו איתה הלאה לחודש שני ושלישי? אבל גם בהיבט השוק הוני, עם מליונים בודדים (כ-9 מיליון דולר לפי המאזן האחרון כשהיא שורפת במחצית קרוב ל-5 מיליון דולר) ברור שנצטרך כאן בקרוב חיזוק להון. רפאלי לא מנסה להסתיר את המצה הזה: "חברה בשלב שלנו, שנכנסת לשוק האמריקאי, נדרשת להון - זו המציאות של כל חברה שעוברת מפיתוח למסחור".
- רשות ניירות ערך קנסה את אפיטומי ובכיריה ב-1.85 מיליון שקל
- נימוק חריג להוצאות בעליון: הבקשה לערער גרמה לדחיית הדיון במחוזי
אפיטומי מגיעה לרגע הזה אחרי כמה שנים של אכזבות. החברה, שהוקמה על ידי היזם שמעון אקהויז והונפקה בתל אביב ב-2021 לפי שווי של מאות מיליוני שקלים, הציגה אז סיפור שנראה מבטיח: קפסולה שבולעים, היא סופחת את מי הקיבה ויוצרת תחושת שובע, היא אפילו הציגה הסכם מסחור עם נסטלה והתאדרה בשוק ההרזיה הענק שמחפש פתרונות חדשים.
אלו חלק מהנקודות שעליהן לחצנו בראיון. מה באמת היתרון היחסי של אפיטומי - בטיחות, מחיר, נוחות, או פשוט קהל שלא רוצה תרופות סיסטמיות? וכמה גדול הקהל הזה כאשר מגיע הרגע להוציא את הארנק?
שאלנו אותו גם על אקהויז, שנשאר יו"ר פעיל ובעל מניות מרכזי, ועל מידת המעורבות שלו בחברה אחרי כל מה שעברה. רפאלי מבהיר שאקהויז רחוק מלהיות יו"ר סמלי. "שמעון הוא יו"ר פעיל מאוד, ואני רואה בזה נכס של ממש - לא נטל", הוא אומר, ומוסיף כי בהחלטות האסטרטגיות אקהויז "שותף מלא".
וגם שאלנו על 'הפיל שבחדר' - המניה והטירוף שאוחז בה, ובעיקר האם הוא ימשיך או שהמניה עשויה-עלולה לפגוש את קרקע המציאות. רפאלי, מטבע הדברים, לא רוצה לפרש את הזינוקים. "אני לא מתייחס למחיר המניה ולא מפרש תנועות שוק - זה תפקידו של השוק, לא של המנכ"ל". אבל מיד אחרי זה הוא מסביר מה לדעתו השתנה: "החברה עברה מלהיות ספק טכנולוגיה שממתין למפיצים, לחברה שבונה פעילות מסחרית ישירה בשוק הגדול בעולם". ולכן הוא אומר ייתכן שהשוק "מתחיל לתמחר את המרווח בין הנכס לבין השימוש בו".
הגלולה של אפיטומי - צילום החברה:
אז השוק נותן לרפאלי ולאפיטומי המון המון קרדיט עוד לפני שהאסטרטגיה החדשה בכלל התחילה להוכיח את עצמה במספרים ובדוחות. האם זה שהשוק מזהה פה שינוי אמיתי. או שמא השוק פשוט שוב מקדים את עצמו.
המשימה של רפאלי עכשיו היא להוכיח שהפעם הסיפור יהפוך למספרים. לא עוד הסכם הפצה ולא עוד הזמנה של מפיץ, אלא ל'פאנל' של מטופלים שמגיעים, משלמים, משתמשים, מרזים ומספרים למשפחה ולחברים.
אתה נכנס לאפיטומי בתקופה לא פשוטה, אחרי כמה שנים שבהן החברה עברה בין ציפיות גבוהות לבין אכזבות מסחריות. מה גרם לך לקחת את התפקיד דווקא עכשיו, ומה ראית בחברה שגרם לך לחשוב שאפשר לעשות כאן משהו אחר?
אני אענה על זה בכנות, כי זו בדיוק השאלה ששאלתי את עצמי לפני שאמרתי כן. נכנסתי לתפקיד עכשיו בגלל תזמון שוק, לא בגלל התזמון של החברה.
במשך שלושים שנה אני בונה עסקים סביב מוצרים רפואיים לצרכן. הדפוס הוא תמיד אותו דפוס, יש רגע שבו קטגוריה שלמה עוברת מ"מוצר שצריך להסביר" ל"מוצר שהצרכן כבר מחפש". ברגע הזה מי שיש לו את המוצר הנכון ואת מנוע ההפצה הנכון מרוויח פי כמה ממי שהגיע שנתיים מוקדם מדי או שנתיים מאוחר מדי. הרגע הזה בשוק ההרזיה בארה"ב קרה בשלוש השנים האחרונות, וה-GLP-1 עשו אותו עבורנו.
תסתכלו על מה שקרה: לפני ארבע שנים היינו צריכים לשכנע אמריקאי שהוא בכלל צריך טיפול רפואי להשמנה. היום 11% עד 12% מהמבוגרים בארה"ב כבר נוטלים GLP-1, וקרוב ל-18% ניסו. מיליוני אנשים כבר עברו את השלב של להרים טלפון לרופא, לשלם מהכיס, ולנהל טיפול חודשי מתמשך. חינוך השוק -שהוא הפריט היקר ביותר בכל השקת מוצר צרכני-רפואי -נעשה על ידי שתי חברות פארמה בהשקעה של מיליארדי דולרים. אנחנו נכנסים אחריהן, לקטגוריה חמה, עם עלות חינוך שוק אפסית.
ואז מגיע החלק השני: מעל מחצית מהמטופלים מפסיקים בתוך שנה, ובקרב מטופלים ללא סוכרת מדובר ב-65%. תוך שנתיים 85% מהם כבר לא בטיפול. אלה לא אנשים שהפסיקו לרצות לרדת במשקל. הם אנשים שרוצים לרדת במשקל ואין להם היום פתרון. זה השוק שלנו, והוא נוצר ונבנה על ידי המתחרים.
מה ראיתי בחברה עצמה? ראיתי נכס שלא מייצרים כל יום: מוצר עם אישורים רגולטוריים - FDA ו- CE, טכנולוגיה לא-סיסטמית שאינה נכנסת לזרם הדם, פרופיל בטיחות עם אפס אירועים חמורים קשורים, ותוצאות קליניות אמיתיות ממחקר RESET. מה שלא היה בחברה זה מנוע מסחרי. וזה בדיוק הדבר שאני יודע לבנות. מוצר בלי מנוע מסחרי הוא בעיה שאפשר לפתור; מנוע מסחרי בלי מוצר מאושר הוא בעיה שלוקח שבע שנים לפתור. אני מעדיף את הבעיה הראשונה.
באפריל אישר ה-FDA את Foundayo - גלולת ה-GLP-1 הראשונה הניטלת דרך הפה - והיא כבר בדרכה לישראל. כלומר, פתאום יש כדור הרזיה שאינו דורש זריקה. האם זה לא מוחק בדיוק את הנישה שאפיטומי מנסה לתפוס? ומה נשאר לכם למכור כשהפארמה הגדולה מגיעה לאותו מדף בבית המרקחת, עם מוצר שמוריד יותר משקל?
אני שמח שאתה מעלה את זה, כי אני חושב שהתשובה עליה הפוכה מהאינטואיציה.
נתחיל מהעובדה: Foundayo היא לא "כדור במקום זריקה". היא GLP-1 שניטל דרך הפה. צורת המתן השתנתה; מהות הטיפול לא. זו עדיין תרופה סיסטמית פעילה שנספגת למחזור הדם ומשפיעה על מסלולים מטבוליים בכל הגוף. וכשקוראים את העלון האמריקאי המעודכן, רואים את זה בבירור: במינון המרבי, תופעות לוואי במערכת העיכול הופיעו אצל 69% מהמטופלים לעומת 37% בפלצבו. בחילות אצל 35%, שלשולים אצל 25%, עצירות אצל 24%, הקאות אצל 24%. 10% מהמטופלים הפסיקו את הטיפול לצמיתות עקב תופעות לוואי, לעומת 3% בפלצבו. והעלון כולל אזהרה במסגרת בולטת ביחס לסיכון אפשרי לגידולי תאי C בבלוטת התריס, לצד אזהרות לדלקת לבלב, פגיעה כלייתית, מחלת כיס מרה ואינטראקציות תרופתיות.
ועוד פרט חשוב: זה לא כדור שמתחילים ליטול ומסיימים את הסיפור. מתחילים במינון 0.8 מ"ג ביום, ומעלים בשלבים של לפחות 30 יום בכל מדרגה עד 17.2 מ"ג - כלומר תהליך טיטרציה שיכול להימשך כחמישה חודשים. וכל זה - כל יום, ברצף.
קפסולת אפיטומי היא לא תרופה. קפסולת אפיטומי היא מכשיר רפואי במרשם, מאושר FDA. אין בה חומר תרופתי פעיל, אין הורמון, ואין ספיגה סיסטמית למחזור הדם. היא נבלעת לפני הארוחות העיקריות, סופחת מים בקיבה ויוצרת מבנה תלת-ממדי שמפעיל באופן מכני את מנגנוני השובע, ואז מתפרקת ויוצאת. זהו. אין טיטרציה, אין מדרגות מינון, אין אינטראקציות תרופתיות שצריך לנהל.
ומה זה אומר בנתונים? במחקר RESET, אירועים שסווגו תחת הפרעות במערכת העיכול דווחו אצל 39.1% ממשתמשי אפיטומי — ואצל 40.4% ממשתמשי הפלצבו. כלומר ללא הבדל מובהק מול פלצבו. בבדיקה המצומצמת של אירועים שהחוקר העריך כקשורים לטיפול, מדובר ב-26.8% באפיטומי לעומת 31.9% בפלצבו — שוב, ללא הבדל מובהק. לא נרשמו תופעות לוואי חמורות הקשורות למכשיר. ואת הנתון שאני הכי אוהב אני שומר לסוף: 1.4% ממשתמשי אפיטומי הפסיקו טיפול עקב תופעות לוואי, לעומת 3.5% בפלצבו. בפוֹנדַאיוֹ במינון המרבי מדובר ב-10%.
עכשיו, ואני רוצה להיות ישר לגמרי: אנחנו לא טוענים ליעילות גבוהה יותר. לא נערך מחקר ראש בראש ולכן אין בסיס להשוואת יעילות ישירה, ואני לא מתכוון להציג כזו.
אבל כאן בדיוק נמצאת הנקודה העסקית, וזו הסיבה שאני רואה באישור Foundayo בשורה טובה עבורנו.
תחשוב מה קורה עכשיו בשוק. אילי לילי תשקיע מיליארדי דולרים כדי להסביר לעולם שאפשר לטפל בהשמנה באמצעות כדור שנבלע. הביטוי "גלולת הרזיה" עומד להפוך לחלק מהשיח היומיומי בכל בית בארה"ב. מי משלם על חינוך השוק הזה? לא אנחנו. מי נהנה ממנו? כל מי שמוכר פתרון פומי - כולל אנחנו. זהו בדיוק אותו דפוס שראינו בשלוש השנים האחרונות: ה-GLP-1 בנו את הקטגוריה, ואנחנו נכנסים אל תוך קטגוריה חמה בעלות חינוך שוק אפסית. Foundayo פשוט מגבירה את זה, ומעבירה את השיח מזריקה לבליעה שזו בדיוק הצורה שבה המוצר שלנו ניתן.
ואז מגיע החלק השני. כל הרחבה של שוק ה-GLP-1 מרחיבה במקביל את מאגר האנשים שהטיפול התרופתי לא יעבוד עבורם. זה לא ניחוש - זה הדפוס העקבי ביותר בקטגוריה הזו. מחקר שפורסם ב-JAMA Network Open וכלל כ-125 אלף מטופלים מצא ש-64.8% מהמטופלים ללא סוכרת סוג 2 הפסיקו טיפול בתוך שנה. מחקר עולם אמיתי נוסף מצא כ-52%. ולאחר ההפסקה, במחקר ההמשך של STEP 1, המשתתפים החזירו בממוצע כשני שלישים מהמשקל שאיבדו בתוך שנה; מטא-אנליזה שפורסמה ב-BMJ השנה מצאה שהמשקל ומדדי הסיכון הקרדיו-מטבוליים נוטים לחזור לנקודת המוצא תוך פחות משנתיים.
תעשה את החשבון. ככל שיותר אנשים מתחילים GLP-1 - ומוצר אוראלי נוח יגרום לעוד הרבה יותר אנשים להתחיל - כך גדל בהכרח מספר האנשים שיפסיקו, ירצו חלופה, ולא ימצאו אותה. זה השוק שלנו, והוא גדל בדיוק בקצב שבו המתחרים מצליחים.
ויש עוד קהל שנוטים לשכוח, והוא גדול במיוחד: האישור שלנו הוא ל-BMI של 25 עד 40, כולל מטופלים עם BMI של 25 עד 27 ללא מחלת רקע — קהל שברוב המקרים כלל אינו נכלל בהתוויות של תרופות GLP-1 לניהול משקל. במצגת המשקיעים שלנו אנחנו מעריכים שיותר מ-170 מיליון מבוגרים בארה"ב נמצאים בטווח האישור של הקפסולה, ושכ-22 מיליון מהם מהווים שוק כניסה ממוקד — מי שמחפש ירידה של עד 10%, שמירה על משקל שכבר ירד, או חלופה בעקבות אי סבילות. אלה הערכות שוק כיווניות של החברה, לא תחזית הכנסות, ואני מקפיד על ההבחנה הזו.
אז כשאתה שואל מה נשאר לנו למכור — התשובה היא שאנחנו לא מוכרים את אותו הדבר. הבחירה איננה בין שני מוצרים מתחרים על אותו מדף; היא בין שני סוגי טיפול שונים במהותם. מצד אחד, טיפול תרופתי סיסטמי עם יעילות ממוצעת גבוהה יותר, טיטרציה של חודשים, ועלות בתופעות לוואי ואזהרות. מצד שני, מכשיר רפואי אוראלי, לא תרופתי, ללא חשיפה סיסטמית, בטווח BMI רחב יותר, במינון קבוע, ועם פרופיל סבילות שאינו נבדל מפלצבו. הבחירה צריכה להיעשות עם רופא ובהתאם לצורכי המטופל, ואני לא מתיימר להכתיב אותה. ואם צריך לסכם במשפט אחד: כניסת Foundayo מחדדת ומגדילה את השוק שבתוכו קפסולת אפיטומי רלוונטית.
אישור ה-FDA כבר נמצא אצל החברה תקופה לא קצרה, אבל עד היום הוא לא תורגם להכנסות משמעותיות. האם הבעיה הייתה בעיקר בביצוע ובמסחור, או שצריך להודות שגם ה-product-market fit היה פחות חזק מכפי שהחברה העריכה?
התשובה הישירה: הבעיה הייתה בערוץ, לא במוצר. ואני אסביר למה אני אומר את זה בביטחון ולא כהתגוננות.
האישורים הרגולטוריים, ובמקרה של השוק האמריקאי, אישור FDA הוא רישיון להתחיל למכור. הוא לא מכונת מכירות, והוא לא מייצר ביקוש. חברות רבות מדי בתעשייה הזו מתייחסות ליום האישור כאל קו סיום, ולמעשה הוא קו זינוק. אפיטומי עשתה את מה שרוב חברות המכשור הרפואי הישראליות עושות: קיבלה אישור, חתמה על הסכמי הפצה, וחיכתה שהמפיץ ימכור. זה מודל שעובד מצוין עבור מוצר שרופא רוכש עבור מרפאה. הוא לא עובד עבור מוצר שצרכן קונה עבור עצמו ולכן מחויב השינוי במודל ותוספת העבודה הישירה בשוק האמריקאי – השוק הגדול והאחיד בעולם.
לגבי ה-product-market fit -כאן אני חולק על הנחת השאלה, ואני מבסס את זה על נתוני שוק ולא על תחושה. ההגדרה של product-market fit היא שיש קהל מזוהה שסובל מבעיה, מודע לה, ומוכן לשלם מכיסו כדי לפתור אותה. בארה"ב היום יש עשרות מיליוני אנשים שכבר הוכיחו בפועל את שלושת התנאים: הם התחילו GLP-1, כלומר הם מודעים ומוכנים לשלם; והם הפסיקו, כלומר הבעיה שלהם לא נפתרה. 13% מהם עצרו בגלל תופעות לוואי, 14% בגלל עלות, ו-58% מהם חזרו לעלות במשקל בתוך שנה. אין כאן שאלה של התאמת מוצר לשוק. יש כאן שאלה של איך מגיעים אל אותו אדם ברגע שבו הוא מחפש חלופה.
מה שכן צריך להודות בו: ההגדרה של הלקוח הייתה לא מדויקת. עד היום החברה ראתה במפיץ את הלקוח. במסגרת המיקוד האסטרטגי שלנו בארה"ב, הלקוח שלנו הוא המטופל האמריקאי. ברגע שמשנים את ההגדרה הזו, כל שאר ההחלטות -תמחור, מסרים, ערוץ, מדידה -משתנות אחריה. זה בדיוק מה שאנחנו עושים עכשיו.
המניה זינקה כמעט 90% בתוך יומיים מה לדעתך השוק מתמחר כאן? קרה בחברה משהו שהציבור עדיין לא רואה במספרים, או שזו בעיקר ספקולציות על השינוי או על זה שנכנסת?
אני לא מתייחס למחיר המניה ולא מפרש תנועות שוק -זה תפקידו של השוק, לא של המנכ"ל. אבל אני כן יכול לומר מה השתנה בחברה, והמשקיעים יסיקו בעצמם.
מה שהשתנה זה שהחברה עברה מלהיות ספק טכנולוגיה שממתין למפיצים, לחברה שבונה פעילות מסחרית ישירה בשוק הגדול בעולם. זה שינוי מהותי בפרופיל העסקי, לא שינוי בהודעה לעיתונות.
שלושה דברים קונקרטיים כבר קרו והם עדיין לא באים לידי ביטוי בשורת ההכנסות, מעצם הטבע של לוחות הזמנים החשבונאיים: ראשית, החברה מגייסת צוות מסחרי אמריקאי בכיר -לא יועצים, אלא אנשים שהשיקו קטגוריות צרכניות-רפואיות בארה"ב בהיקפים של הרבה מאות מיליוני דולרים. מורן טבק, שעובד איתי ובעצמו כבר מעל 20 שנה בדיוק בתחום זה של מכירת מוצרים רפואיים ישירות לצרכן נכנס לתפקיד Chief Revenue Officer ומביא עמו את מערך השיווק ואת ה-technology stack שאיתם עבד בעבר. שנית, אנחנו בונים את התשתית של מודל ה-Tele-Health -ההתקשרויות, מסלול המרשם, בית המרקחת, המדידה. שלישית, אנחנו מגדירים מחדש את מבנה המחיר ואת הצעת הערך לצרכן האמריקאי.
ייתכן שהשוק מתחיל לתמחר את המרווח בין הנכס לבין השימוש בו. יש כאן מוצר מאושר FDA, ייחודי בפרופיל הבטיחות שלו, בשוק שהמתחרים הזרימו אליו מיליארדי דולרים של חינוך צרכני -ועד היום הוא לא הופעל. ברגע שיופעל מנוע מסחרי אמיתי מול השוק הזה, המרווח הזה הוא בדיוק מה שיהפוך להכנסות. אני מתמקד בלסגור את המרווח הזה. את השאלה מה זה שווה -אשאיר לשוק.
אם אתה צריך להסביר במשפט אחד מהו ה-unfair advantage של החברה - מה הוא? האם זה בטיחות, מחיר, נוחות, קהל יעד אחר, או משהו בטכנולוגיה שמתחרים יתקשו לשכפל?
במשפט אחד: הקפסולה של אפיטומי מהווה מוצר מובחן ומבודל בשוק ההרזיה האמריקאי. המוצר גם מאושר FDA, גם לא-סיסטמי -כלומר לא נכנס לזרם הדם ולכן אין לו את פרופיל תופעות הלוואי שהיא הסיבה המיוחסת לרבים מ- 65% מהמטופלים שמפסיקים שימוש תוך שנה ב GLP-1 -וגם מתומחר בטווח שבו הצרכן האמריקאי כבר מוכיח מדי חודש שהוא משלם מכיסו.
ואם מותר לי להרחיב, כי המשפט הזה עמוס: זו לא בטיחות בפני עצמה, וזה לא מחיר בפני עצמו. זהו הצירוף. בטיחות בלי אישור FDA היא תוסף תזונה, וקיימים אלפי כאלה. אישור FDA בלי בטיחות הוא עוד תרופה שמתחרה באוזמפיק או מונטג׳ארו -ואת המשחק הזה לא נשחק. הצירוף של השניים יוצר קטגוריה שבה אין לנו מתחרה ישיר: טיפול רפואי מאושר, במרשם, שהצרכן יכול ליטול מבלי לשלם על כך במחיר של בחילות, הקאות או פגיעה במסת שריר.
מה קשה להעתיק? הטכנולוגיה עצמה מוגנת בפטנטים ומדובר בהנדסת חומרים לא-טריוויאלית -קפסולה שמכילה מבנה תלת-ממדי שמשנה צורה, סופחת נוזלים ומתפרקת בעיתוי מבוקר. אבל המחסום האמיתי הוא הזמן: מתחרה שיתחיל היום צריך שנים של פיתוח, מחקר קליני מבוקר פלצבו ותהליך FDA כדי להגיע לנקודה שבה אנחנו כבר נמצאים. בשוק שנע במהירות שבה השוק הזה נע, זה יתרון של שנים ולא של חודשים.
מי מבחינתך המטופל האידיאלי של אפיטומי? מי שלא רוצה GLP-1, מי שסובל מתופעות לוואי, מי שלא מתאים רפואית לטיפול, או מי שכבר ירד במשקל ורוצה לשמור עליו?
כל הארבעה -וזה בדיוק העניין. אבל אני לא מתחיל מארבעתם, כי מי שמתחיל מארבעה פלחים לא זוכה באף אחד.
הפלח שאיתו נפתח הוא הפלח שבו כוונת הרכישה כבר הוכחה: מי שהתחיל GLP-1 והפסיק. זה הפלח הכי קל לרכישת צרכנים בכל שוק צרכני-רפואי, כי הוא כבר עבר את כל המשוכות היקרות -הוא מודע לבעיה, הוא כבר פנה לרופא, הוא כבר שילם מכיסו, והוא כבר חווה כישלון של פתרון. בארה"ב מדובר בעשרות מיליוני אנשים: מעל מחצית מהמטופלים מפסיקים בתוך שנה, בקרב מי שאינו חולה סוכרת מדובר ב-65%, ובטווח של שנתיים ב-85%. 13% מהם הפסיקו בגלל תופעות לוואי ו-14% בגלל עלות. שתי הסיבות האלה הן בדיוק שתי נקודות הכוח שלנו.
הפלח השני, ואולי המעניין ביותר כלכלית, הוא שימור לאחר ירידה -מי שהצליח, ירד במשקל, ומפחד לעלות בחזרה. הפחד הזה אמיתי ומבוסס: 58% מהמטופלים חוזרים לעלות במשקל בתוך 12 חודשים מהפסקת ה-GLP-1, וחוזרים למשקל הבסיס בממוצע תוך פחות משנתיים. אנחנו מציעים לאדם הזה טיפול לא-סיסטמי שמאפשר לו לשמר את ההישג ללא תופעות לוואי. זהו מטופל עם משך שהות ארוך, כי אין לו נקודת יציאה טבעית.
הפלח השלישי הוא ה-GLP-1 refusers -קהל גדול, ובעיקר נשים בשנות הארבעים והחמישים, שמעולם לא רצה זריקה ולא רצה תרופה סיסטמית. עד היום לא היה לו מה להציע מלבד דיאטה. והפלח הרביעי הוא מי שאינו מתאים רפואית או שהמבטח שלו אינו מכסה. אני שתשימו לב גם לתובנה חשובה: שלושה מתוך ארבעת הפלחים האלה כלל לא היו קיימים לפני חמש שנים. ה-GLP-1 יצרו אותם. הצלחת המתחרים היא מה שבנה וממשיך לבנות את השוק שלנו.
מה צריך להיות המחיר בארה"ב כדי שהמוצר יהיה באמת תחרותי? בעולם שבו יש כבר טיפולים תרופתיים במחירי self-pay נמוכים משמעותית מבעבר, כמה יכול המטופל לשלם על אפיטומי?
אני לא מכריז כאן על מחיר, כי התמחור ייקבע על בסיס בדיקות שוק בפועל ולא על בסיס תיאוריה. אבל אני כן אשתף את המסגרת, כי היא מסבירה למה אני אופטימי דווקא בנקודה הזו.
נתחיל מהעוגן. הצרכן האמריקאי משלם היום מכיסו בערוצים הישירים כ-299 עד 449 דולר לחודש עבור זפבאונד, וכ-349 דולר לחודש עבור ויגובי לאחר תקופת ההיכרות. הגלולות האוראליות נעות סביב 149 דולר. במילים אחרות: השוק כבר קבע שטיפול חודשי בהשמנה, במימון עצמי מלא, הוא הוצאה לגיטימית של מאות דולרים בחודש עבור עשרות מיליוני משקי בית. זו נקודת פתיחה שאף חברת מכשור רפואי לא זכתה לה בעבר.
השאלה השנייה היא איך הצרכן מתמחר היעדר תופעות לוואי. מהניסיון שלי בשיווק ישיר של מוצרים רפואיים בארה"ב, "בטוח" הוא לא רק טיעון קליני -הוא מניע רכישה ראשון במעלה. הצרכן שסבל מבחילות במשך שישה שבועות מתמחר את הבטיחות גבוה מאוד. בחילות מופיעות ב-44% ממטופלי הסמגלוטייד (GLP-1) ותופעות במערכת העיכול ב-56% ממטופלי הטירזפטייד. עבור אותם מטופלים, מה שהקפסולה של אפיטומי מציעה אינה "זול יותר" -אלא "אפשרי ".
המסגרת שאנחנו בוחנים היא של טיפול חודשי עם מודל מינוי שמתמרץ התחייבות לשלושה ושישה חודשים. אנחנו לא מנסים להיות המוצר הזול בשוק -אנחנו מנסים להיות הבחירה הרציונלית עבור מי שכבר החליט להשקיע בבריאותו ולא מוכן לשלם על כך במחיר של איכות חיים.
אתה משנה למעשה את מודל המסחור - פחות להישען על מפיצים גדולים ויותר על Tele-Health ו-D2C. למה אתה חושב שהפעם הבעיה תיפתר באמצעות שינוי ערוץ המכירה?
כי זה לא שינוי ערוץ. זה שינוי בשאלה מי הלקוח.
במודל המפיץ, הלקוח הוא המפיץ. אתה מוכר לו, הוא מזמין, ואז אתה עיוור: אתה לא יודע מי המטופל, למה הוא קנה, כמה זמן הוא נשאר, מה גרם לו לעזוב, ואיזה תוכן פרסומי הביא אותו. אתה לא יכול לשפר את מה שאתה לא מודד. במודל D2C ו-Tele-Health, הלקוח הוא המטופל, וכל נקודת מגע נמדדת. אתה יודע בדיוק כמה עלה להביא כל מטופל, כמה אחוזים המירו, כמה חודשים הם נשארו, ומה ההחזר על כל דולר שיווקי. זה ההבדל בין ניהול עסק לבין תקווה.
למה אני חושב שזה יעבוד? כי זה מה שעשיתי כבר. ברדיאנסי, בפוטומדקס, ב- LCA Vision ובסטרטה בניתי מערך שיווק ישיר לצרכן סביב מוצרים רפואיים מפוקחי FDA ו-FTC, ובפוטומדקס לדוגמא, הביאה גישה זו לצמיחה ממכירות של כ-19 מיליון דולר למעל 300 מיליון דולר. עשינו את זה במדיה, בטלוויזיה, בקמעונאות ובדיגיטל, בארה״ב, באירופה, בדרום אמריקה ובאסיה תוך עמידה בדרישות פרסום ותיוג של רשויות הפיקוח -וזו נקודה קריטית, כי בקטגוריית ההרזיה ה-FTC אוכף באגרסיביות טענות שיווקיות. חברות רבות נכשלות בקטגוריה הזו לא בשיווק אלא בציות למגבלות הרגולטוריות. אני מגיע מהצד שיודע לעשות את שניהם במקביל.
ואני לא עושה את זה לבד. אני מביא איתי צוות אמריקאי שכבר ביצע את המהלך הזה כמה פעמים -אנשים שהשיקו מותגי בריאות לצרכן, שיודעים לבנות משפכי רכישת צרכנים, לנהל creative testing בקנה מידה, ולתפעל מערכות מדידה ו-CRM. מורן טבק, שנכנס כ-Chief Revenue Officer, מביא את מערך השיווק ואת ה-technology stack המלא -פלטפורמות רכישה, ניהול מנויים, אטריביושן של הקריאטיב למכירות ותמיכת לקוחות. אנחנו לא לומדים את זה תוך כדי תנועה. אנחנו מריצים ספר מהלכים מוכרים וידועים לנו על מוצר חדש.
והנקודה האחרונה, והיא אולי החשובה: ערוץ ה-Tele-Health בהרזיה הוא כבר תשתית בשלה ורוויית תנועה בארה"ב. הפלטפורמות הגדולות בנו מנועי רכישת מטופלים אדירים סביב ה-GLP-1. אנחנו לא צריכים לבנות את הכביש -הוא סלול, והתנועה עליו כבר זורמת. אנחנו צריכים להיכנס אליו עם המוצר שהוא בדיוק מה שאותם מטופלים מחפשים כשה-GLP-1 לא עובד עבורם.
איך המודל הזה יעבוד בפועל? אפיטומי מביאה את המטופל, ספק Tele-Health מביא את הרופא והמרשם ובית המרקחת מספק את המוצר? מי יחזיק בקשר עם הלקוח?
התיאור שלך מדויק מבחינה מבנית, ואני אחדד את הנקודה הקריטית: הקשר עם הלקוח נמצא אצלנו. זו לא פרשנות -זו החלטת עיצוב יסודית של המודל, והיא הסיבה שאני מוכן להשקיע בו.
המבנה עובד כך. אפיטומי מביאה את המטופל: המותג, המסר, הקמפיין, אתר ההמרה, וכל נקודות המגע השיווקיות הן שלנו. ספק ה-Tele-Health מספק את השכבה הקלינית -רופא מורשה במדינה הרלוונטית, הערכה רפואית, והמרשם. מאחר והקפסולה היא מוצר רפואי ואינה תרופה, השילוח הלוגיסטי ללקוח יוצא ממערכת לוגיסטית מבוקרת ששולחת את המשלוח לבית המטופל. ואנחנו מחזיקים בשכבת התקשורת המתמשכת: תוכנית הליווי של הלקוח/מטופל, ההצטרפות, תזכורות, מעקב אחר תוצאות, שירות לקוחות וניהול המנוי.
זו נקודה שמפרידה בין עסק שנבנה לבין עסק שנשכר. חברה שמוסרת את הקשר עם הלקוח לפלטפורמה חיצונית הופכת לספק של רכיב. היא אינה מחזיקה בלקוח. אנחנו בונים אחרת: נתוני המטופל, נתוני הרכישה ונתוני השימור מנוהלים במערכות שלנו. זה מה שיאפשר לנו לשפר את המשפך ולהביא להארכת מספר חודשי השימוש. וזה, גם מה שהופך את מאגר המטופלים לנכס של החברה.
מדוע נבחר מבנה שותפויות ולא הקמת מערך קליני עצמאי? כי הוא מאפשר לנו להגיע לכיסוי כלל-ארצי במהירות ובעלות הון נמוכה משמעותית, ולהתמקד במה שאנחנו הכי טובים בו -ייצור המוצר והבאת מטופלים ושימורם. הרישוי הרפואי, ההכרה הרגולטורית והתפעול הקליני נמצאים בידי שותפים שזה מקצועם. זה מודל שמאפשר לבדוק את ההנחות במהירות, ואם הן מתאמתות -להרחיב את המכירות בהתאם ליכולת הייצור של החברה.
כמה כסף תצטרכו להשקיע כדי לדעת אם מודל ה-Tele-Health באמת עובד? מה סדר הגודל של תקציב השיווק והחדירה שאתה מתכנן לשנה הקרובה?
אני לא מפרסם תקציבים במספרים מדויקים, אבל אני כן אשתף את הפילוסופיה, כי היא חשובה יותר מהמספר.
אני לא מאמין בהשקה גדולה, והליכה באסטרטגיה שאותה אנחנו מתווים לא מחייבת השקעות גדולות על מנת ללמוד את תגובות השוק. אני מאמין בהשקה מדורגת עם שערי החלטה. השלב הראשון הוא שלב הוולידציה, והוא קצר וזול יחסית ביחס לגודל ההזדמנות. בשלב הזה אנחנו מריצים מספר מצומצם של קמפיינים ממוקדים מול פלחים מוגדרים, בעיקר מול הפלח של הלקוחות שהפסיקו GLP-1, ומודדים שלושה דברים: עלות רכישת לקוח, שיעור המרה מפנייה למרשם ושיעורי חידוש הרכישה והמשך השימוש בחודש השני ובחודש השלישי. אלו שלושת המספרים שמכריעים אם מודל כזה כלכלי או לא, וניתן להשיג הבנה מלאה בהם תוך רבעוני הפעילות הראשונים.
רק אם המספרים האלה עומדים בסף -אנחנו פותחים את הברז. וכאן חשוב להבין את היופי של המודל הדיגיטלי: הוא ניתן לכיול. אינך צריך להתחייב מראש לתקציב שנתי כמו בהשקה טלוויזיונית מסורתית. אתה מגדיל את ההוצאה בדיוק ביחס להחזר שאתה מודד, ואתה יכול לעצור מחר בבוקר. בחינה מעמיקה של קיבולת הייצור של החברה שמוצגת במצגת המשקיעים יכולה לתת תחושה די ברורה של מספר הלקוחות אותם צריכה (ויכולה) החברה לרכוש במהלך השנה הראשונה והשניה – 2027-2028. מובן, שהחלק הארי בהשקעה זו מותנה בביצועים, לא מחויב מראש.
אנחנו לא מתחילים פה מאפס. הצוות שמגיע איתי כבר ביצע את המהלך הזה בקטגוריות דומות ומכיר את התשובות לשאלות שרוב החברות מבזבזות עליהן את שנת הניסויים הראשונה -אילו ערוצי פרסום עובדים, איך נראה creative שממיר בקטגוריה רפואית, ואיפה עוברים הגבולות הרגולטוריים של ה-FTC בטענות שיווקיות. זה חוסך לנו זמן וכסף, וזה מוריד סיכון מהותי מהמהלך.
מה ה-unit economics שאתה רוצה לראות? מהו CAC סביר מבחינתך, כמה חודשים מטופל צריך להישאר, ומה צריכה להיות הרווחיות הגולמית כדי שהמודל יהיה כלכלי?
אתן לך את המסגרת שאני עובד לפיה, בלי להתחייב למספרים ספציפיים לפני שהשוק יאמת אותם.
ראשית, רווחיות גולמית. במוצר שלנו, מבנה עלות הייצור תומך ברווחיות גולמית -בטווח שאופייני למכשור רפואי ולא לפארמה גנרית. זה תנאי סף, וזה מה שמאפשר בכלל לשחק במשחק הזה: מודל D2C עם רווחיות גולמית נמוכה אינו בר-קיימא, כי כל דולר של רכישת לקוח נאכל מיד. אצלנו, כל דולר של הכנסה חוזרת תורם משמעותית לכיסוי עלות הרכישה.
שנית, משך השימוש – המכתיב את ה Life Time Value של המשתמש. אני עובד עם הנחה שמרנית מאוד -נמוכה משמעותית ממה שהמוצר עצמו מצדיק קלינית. וזה בכוונה: אם המודל עובד גם בהנחת שימור שמרנית, כל שיפור מעבר לכך הוא רווח נקי. אבל אני אציין מדוע יש כאן פוטנציאל שימור טוב מהמקובל בקטגוריה: הסיבה מספר אחת לנטישה ב-GLP-1 היא תופעות לוואי, והיא פשוט לא רלוונטית אצלנו. מוצר לא-סיסטמי, שאינו נכנס לזרם הדם, לא מייצר את התסמינים שמפילים 13% מהמטופלים.
שלישית, היחס בין ערך הלקוח לעלות הרכישה. הכלל שאני עובד לפיו בכל עסק צרכני-רפואי הוא יחס כזה שיאפשר את החזר על עלות רכישת הלקוח בתוך פרק זמן קצר. עסק שמחזיר את ה-CAC תוך חודשים בודדים יכול לממן את הצמיחה שלו מתוך התזרים;
ורביעית, ואולי הכי חשוב: אני מתייחס לשלושת המספרים האלה כאל מערכת אחת. אפשר לשלם CAC גבוה יותר אם משך השימוש ארוך; אפשר להסתפק במשך שימוש קצר יותר אם ה-CAC נמוך. מה שלא ניתן לעשות הוא להריץ מודל שלא נמדד. ולכן המערכת נבנית מהיום הראשון סביב מדידה מלאה.
מהם שלושת המדדים שאתה תסתכל עליהם כדי להחליט שהחדירה לארה"ב מצליחה - מספר מרשמים, שיעור המרה, עלות רכישת לקוח, שיעור חידוש, מספר מטופלים פעילים?
שלושה, ואני אנקוב בהם בסדר החשיבות:
הראשון -שיעור החידוש של השימוש. אם מטופל מזמין חודש שני וחודש שלישי, זה אומר שהמוצר עובד עבורו, שהשימוש בו נוח, ושהוא מוכן לשלם שוב. שיעור חידוש הוא המדד היחיד שאי אפשר לזייף בכסף שיווקי. אפשר לקנות רכישות של קונים; אי אפשר לקנות משך שימוש. ולכן זה המדד הראשון שאני מסתכל עליו כל בוקר.
השני -היחס בין ערך הלקוח לעלות רכישתו. לא CAC לבד, כי CAC כשלעצמו הוא מספר חסר משמעות. עלות רכישה של 300 דולר היא נהדרת עבור מטופל שנשאר שנה וקטלנית עבור מטופל שנשאר חודש. היחס הוא מה שקובע אם המודל בר-הרחבה.
השלישי -מספר המטופלים הפעילים. זהו מדד הגידול. שני המדדים הקודמים אומרים לי אם המודל בריא; זה אומר לי אם הוא גדול. ובשוק שבו מדובר בעשרות מיליוני מטופלים פוטנציאליים, קצב הצמיחה במספר המטופלים הפעילים הוא מה שיתרגם בסופו של דבר לשורת ההכנסות.
שימו לב מה לא נמצא ברשימה: מספר המרשמים כמדד עצמאי. מרשם שלא ממומש, אינו רלוונטי לעסק. אני מודד את התוצאה הסופית, לא את נקודת ההתחלה. וזו בדיוק ההבחנה שלא נעשתה כאן בעבר -נמדדו הזמנות, ולא נמדדו מטופלים.
מתי נראה את כל מה שאתה פירטטת פה בתוצאות? מתי לדעתך אפשר יהיה לצפות לקצב עקבי של גידול בהכנסות ולא רק להזמנות או להסכמי מסגרת?
אני לא מפרסם תחזיות הכנסה, וזו החלטה מודעת. אבל אני כן מתחייב לדבר אחד: לשקיפות בדיווח על המדדים הנכונים.
ההבחנה שהעלית בשאלה היא בדיוק ההבחנה שאני מנסה להטמיע בחברה. הזמנת מסגרת אינה הכנסה. הסכם הפצה אינו הכנסה. לאורך זמן, כפי שעשיתי בחברות קודמות, נשתדל לדווח על פעילות של מטופלים אמיתיים -עלות רכישה של מטופל, מספר מטופלים פעילים, חידושים, הכנסה חוזרת. אלה מספרים שאי אפשר לייפות והם משקפים מהות העסק האמיתי.
מבחינת לוח זמנים, המבנה הוא כזה: ראשית (כפי שמתואר במצגת המשקיעים) אנחנו בונים את הפלטפורמה הטכנולוגית. שלב זה יסתיים במהלך הרבעון הרביעי. לאחריו, בשלב הוולידציה שבו נמדדים המדדים, ובו ההכנסות עדיין קטנות מטבען. לאחר מכן, בהנחה שהמדדים עומדים בסף, שלב ההרחבה -וזה השלב שבו הכנסה חוזרת ממנויים מתחילה להצטבר בקצב. היופי במודל מנויים הוא שהוא מצטבר: כל חודש מוסיף שכבה על גבי השכבות הקודמות, ולכן העקומה אינה ליניארית אלא יכולה להיות מואצת, כל עוד השימור מחזיק. זה בדיוק הפרופיל שאני רוצה שהמשקיעים יראו -לא קפיצה חד-פעמית שנובעת מהזמנה גדולה, אלא בסיס הולך וגדל של הכנסה חוזרת.
אני מעדיף לדווח על מספרים קטנים ואמיתיים שצומחים בעקביות, מאשר על מספרים גדולים שאינם מתממשים. זה השינוי התרבותי המרכזי שאני מביא לחברה, ואני מבקש להישפט לפיו.
באירופה כבר ראינו פער בין ההזמנות שעליהן דיווחה החברה לבין מה שהתממש בפועל, כולל המקרה של גרמניה. מה למדת מזה, והאם אתה מתכוון לפתוח מחדש את הסכמי ההפצה הקיימים?
למדתי לקח אחד ברור, והוא עומד בבסיס כל מה שאנחנו עושים עכשיו: הזמנה של מפיץ אינה ביקוש של מטופל. מפיץ שמזמין מלאי לא הוכיח דבר מלבד אמון בהזדמנות. הביקוש מוכח רק כשמטופל משלם, נוטל את המוצר, וחוזר לחודש נוסף.
הכשל לא היה בבחירת המפיצים ולא בטיב המוצר. ההזדמנות הייתה בכך שהחברה לא החזיקה בבעלות על יצירת הביקוש. כשמוסרים למפיץ מוצר שדורש חינוך צרכני, בניית ביקוש ומסלול קליני, ומצפים שהוא ייצור את כל אלה בעצמו -מקבלים בדיוק את מה שקרה: מלאי במחסן ולא מטופלים בבית.
מה אנחנו עושים עם זה. ראשית, בארה"ב אנחנו לא חוזרים על הטעות -שם אנחנו מחזיקים בבעלות מלאה על יצירת הביקוש. שנית, באירופה אני עובר על כל הסכמי ההפצה הקיימים, ואני בוחן אותם לפי אמת מידה אחת: האם המפיץ מביא ביקוש, או רק זכויות טריטוריאליות. הסכם שנותן בלעדיות בלי התחייבות לביצועים ובלי מנגנון מדידה אינו הסכם שאשמור עליו בצורתו הנוכחית.
שלישית, ואני רוצה לומר את זה בבירור: האסטרטגיה האירופית מתרחבת ולא מצטמצמת. ה-CE mark שלנו תקף בכל שטח האיחוד, ואנחנו ממפים כעת את השוק מדינה-מדינה ובוחנים שותפים. אבל המודל שונה -אנחנו מגיעים למפיץ עם מודל מוכח, עם חומרי שיווק (שמפותחים לשוק האמריקאי, וזמינים כבר כעת במדיות החברתיות, שם אתם מוזמנים לצפות בהם), עם מסלול המרה מוגדר ועם מדדים מוסכמים. מפיץ שמקבל מכונה מסחרית מוכנה שונה מהותית ממפיץ שמקבל קרטונים של אריזות. וברגע שהמודל האמריקאי יאמת את עצמו, כל שוק אירופי הופך יעד להפעלה של אותו מודל.
גם בישראל כבר יש לכם מוצר בשוק והסכם עם רפא. אם המוצר עובד ואם קיימת נכונות לשלם עבורו, למה אנחנו עדיין לא רואים הצלחה מסחרית משמעותית גם בשוק הבית? ומה אתה מצפה לראות בישראל בשנה-שנתיים הקרובות?
המפיץ בישראל, רפא, מבין היטב את המודל ומשקיע מאמץ ביצירת ביקוש וחינוך השוק – הדרכת רופאים, זמינות המוצרים בבתי המרקחת וקמפיין פרסומי שעלה בחודש יוני 2026 ליצירת מודעות שוק של הצרכנים. נקודת ציון מרכזית בשיתוף עם רפא, בדגש על יצירת ביקוש ולא רק על נוכחות במדף, תהיה בעיקר ככל שהקפסולה תהיה זמינה גם דרך קופות החולים.
בנוסף, רפא עשתה רבות בתחום יחסי הציבור, החשיפה התקשורתית והנגשת המוצרים כפתרון. הסכם עם שותף מקומי חזק פותח דלת לבתי מרקחת ולרופאים -הוא אינו מייצר מטופל שנכנס לבית המרקחת ומבקש את המוצר בשמו. בקטגוריה צרכנית-רפואית, מי שלא בונה ביקוש מהצד של הצרכן מסתמך על מזל.
ישראל היא שוק חשוב לנו מבחינת אמינות ומבחינת למידה, אבל היא איננה שוק יעד מרכזי. ארה"ב, עם מעל מאה מיליון מבוגרים הסובלים מהשמנה ועם למעלה מ-70% מהמבוגרים בעודף משקל או השמנה, היא שוק יעד מרכזי. אני לא מתכוון לפזר משאבים בעשרה שווקים במקביל כדי להיראות גלובלי. מיקוד הוא לא ויתור -הוא תנאי להצלחה.
מה אני מצפה לראות בישראל? קודם כול, שוק ראשוני, קרוב לבית. ישראל היא מקום מצוין לבדוק מסרים, לבדוק מסלולי המרה, ולאסוף נתוני עולם אמיתי על שימור מטופלים -במהירות ובעלות נמוכה. חלק מהתובנות האלה יזינו ישירות את ההשקה האמריקאית. ובהמשך, ככל שהמודל בארה״ב יתגבש, אני מצפה שנפעיל אותו גם כאן בישראל (בעיקר מבחינת מסרים שיווקיים).
אם החדירה לארה"ב תצליח, באיזה שלב אתם מגיעים למגבלת כושר הייצור? כמה הון יידרש כדי להכפיל את הקיבולת, וכמה זמן לוקח לבצע הרחבה כזו?
זו שאלה טובה, ואני שמח לענות עליה כי היא נוגעת באחד היתרונות הפחות מדוברים של המוצר שלנו.
בניגוד לתרופות ביולוגיות, שדורשות מתקני ייצור בהיקף של מאות מיליוני דולרים ותהליכי אישור ארוכים -וזה בדיוק מה שיצר את מחסור ה-GLP-1 בשנים האחרונות -אנחנו מייצרים מוצר במתאר של מכשור רפואי. תהליך הייצור מבוצע בחדר נקי, הוא ניתן להרחבה מודולרית (בישראל) או העתקה וגידול בשוק היעד. אציין שהחברה סיימה ממש בעת האחרונה להתקין מערכות אוטומציה שייוצרו בישראל ושמאפשרות את הגדלת קיבולת הייצור (כך שבשנת 2027 נגיע לקצב ייצור מקסימלי שנתי של כ-15 מיליון קפסולות או כ- 268,000 מנות מכירה ללקוח סופי לשימוש של חודש).
מבחינה מעשית זה אומר שהרחבת קיבולת אינה פרויקט של שנים אלא של רבעונים, ואינה דורשת השקעת הון בסדרי גודל שמשנים את מבנה המאזן. אנחנו יכולים להוסיף משמרות ולהוסיף קווים באופן הדרגתי, בהתאמה לביקוש בפועל. זה יתרון תזרימי משמעותי: אנחנו לא צריכים לבנות קיבולת לפני שיש ביקוש, ולא ניקלע למצב שבו הון רב יושב במתקן ריק.
מכיוון שזה נושא קריטי, הוא נמצא בתכנון מהיום הראשון ולא כשנגיע לקיר. אנחנו מגדירים כבר עכשיו את נקודות ההחלטה לגבי ההרחבה -נקודות שבהן, בהינתן קצב צמיחה מסוים במטופלים פעילים, מופעל תהליך הרחבה. הכלל שאני עובד לפיו הוא שקיבולת צריכה להיות תמיד רבעון עד שניים לפני הביקוש. לא יותר, כי זה בזבוז הון; ולא פחות, כי בשוק כזה, מוצר שאזל הוא מטופל שעבר למתחרה. מצגת המשקיעים כמובן מפרטת את קיבולת הייצור בפרוט רב. נקודה מעניינת נוספת היא הזווית הישראלית - במהלך השנים הקרובות הייצור כולו יהיה במתקנינו שבקיסריה ושדרות, מוצר ישראלי.
איך החברה מתכוונת לממן את החדירה לשוק האמריקאי? האם אנחנו צריכים להיערך לגיוס הון נוסף בקרוב, והאם הזינוק במחיר של המניה הופכת גיוס כזה לאפשרות ריאלית מבחינתך?
אני אענה בשקיפות. חברה בשלב שלנו, שנכנסת לשוק האמריקאי, נדרשת להון. זו לא הפתעה ולא חולשה -זו המציאות של כל חברה שעוברת מפיתוח למסחור. כל תרחיש עתידי כולל גמישות פיננסית.
אבל אני רוצה להדגיש שלושה דברים שמשנים את אופי השאלה. ראשית, המודל שבחרנו הוא מודל דל-הון ביחס לחלופות. אנחנו לא בונים מערך מכירות שטח עם מאות נציגים, לא מקימים מרפאות, ולא בונים מתקן ייצור ענק. אנחנו בונים מנוע דיגיטלי שמתכייל לפי ביצועים. הסכום שנדרש כדי לדעת אם המודל עובד הוא קטן ביחס לגודל ההזדמנות.
שנית, הגישה המודולרית היא מנגנון בקרת סיכון. אנחנו לא שורפים הון על תקווה. אנחנו משקיעים בשלב מוגדר, מודדים, ורק אז מרחיבים. אם המדדים לא מתקבלים -עוצרים. משמעות הדבר שההון הנדרש הוא פונקציה של הצלחה מוכחת, ולא הימור פתוח.
שלישית, לגבי הקשר למחיר המניה -אני לא מקבל החלטות מימון על בסיס תנועות מחיר קצרות טווח, וזה לא יהיה נכון מבחינתי לקשור בין השניים בפומבי. מה שאני כן אומר: חברה שמפגינה התקדמות מסחרית מדידה נהנית מגישה טובה יותר להון בכל תנאי שוק. ולכן המיקוד שלי הוא ביצירת ההתקדמות הזו. ההון יבוא בעקבותיה, ובתנאים שמשקפים אותה.
מה רמת המעורבות של שמעון אקהויז בחברה היום? עד כמה הוא שותף בהחלטות האסטרטגיות?
שמעון הוא יו"ר פעיל מאוד, ואני רואה בזה נכס של ממש -לא נטל.
רק כדי למסגר עבור מי שלא מכיר: שמעון הקים והוביל את ESC Medical שהפכה ללומיניס, ייסד את סינרון-קנדלה, והוא ממציא טכנולוגיית ה-IPL שעליה נבנתה תעשיית האסתטיקה הרפואית העולמית. הוא הקים ומכר חברות מכשור רפואי רבות מאוד בישראל, והוא היו"ר והמייסד של סופוויב, שהיא סיפור הצלחה רווחי. זה לא יו"ר שמגיע לישיבת דירקטוריון רבעונית ומקבל מצגת.
שמעון הוא המייסד של אפיטומי (עוד בשמה הקודם – טוליפ, והיה מעורב בכל שלבי הפיתוח ההנדסיים, הקליניים והארגוניים של החברה.
שמעון ואני מכירים שנים רבות, ובמהלך שנים אלה פעלנו שנינו באותה תעשיה (בתעשיית האסתטיקה הרפואית), והיו בינינו אינטראקציות עסקיות מגוונות.
בשוק ההון הישראלי וגם בזה האמריקאי כאשר מדברים עם בנקי השקעות, אנליסטים ומשקיעים בתחום המכשור הרפואי, המוניטין של שמעון הולך לפניו – וקשריו הם נכס אדיר לחברה.
חלוקת התפקידים בינינו ברורה ואני חושב שהיא מיטבית. שמעון מביא עומק טכנולוגי ומדעי, ניסיון עצום בבניית קטגוריות חדשות, ומערכת קשרים עולמית בתעשייה ובקהילת ההשקעות. אני, בצד נסיוני כמנכ״ל ויו״ר של חברות מביא את הצד המסחרי -בניית מנועי מכירה ישירים לצרכן בשוק האמריקאי במסגרת רגולציה של FDA ו-FTC. השילוב הזה הוא בדיוק מה שהחברה הזו הייתה זקוקה לו: היא תמיד הייתה חזקה בטכנולוגיה, ומה שחסר היה הצד המסחרי.
בהחלטות אסטרטגיות -כיוון השוק, מודל המסחור, מבנה השותפויות, סדרי עדיפויות בין נכסי הטכנולוגיה -שמעון שותף מלא, ואני מתייעץ איתו באופן שוטף ולא רק בישיבות. בהחלטות תפעוליות ומסחריות היומיומיות, האחריות היא שלי, וכך זה צריך להיות. אני אומר את זה גם כמסר למשקיעים: יש כאן הנהגה שמכירה שנים רבות ואנחנו מסונכרנים הן על הכיוון האסטרטגי והן על הצעדים הטקטיים, עם ניסיון מוכח בשני התחומים שהחברה הזו צריכה, ובלי עמימות לגבי מי אחראי על מה.
לחברה יש גם טכנולוגיות נוספות, כולל בתחום של החדרת תרופות דרך מערכת העיכול. האם מבחינתך זה נכס שאתה תרצה לפתח, או שהמיקוד בשנים הקרובות יהיה כמעט כולו במסחור מוצר ההרזיה?
שתי התשובות נכונות, והן לא סותרות -אבל חייב להיות סדר העדיפויות.
פלטפורמת מתן התרופות היא נכס אמיתי, ואני אומר את זה לא כאמירה שיווקית. החברה חלקה את ההתקדמות הטכנולוגית והפרה -קלינית עם שותפים פוטנציאליים מהשורה הראשונה בעולם. אלה לא חברות שמשקיעות זמן ומשאבים בטכנולוגיה שלא נראית להן רלוונטית. היכולת להעביר מולקולות גדולות דרך מערכת העיכול היא אחד האתגרים הגדולים בפארמה.
ועם זאת, המיקוד שלי בשנים הקרובות הוא כמעט כולו במסחור מוצר ההרזיה. הסיבה פשוטה: שם נמצא ההון האנושי והכספי שיכול להפוך את החברה לרווחית. הצלחה עסקית עם פלטפורמת מתן התרופות מותנית שיתופי פעולה עם חברות פארמה -לוחות זמנים ארוכים, נקודות החלטה שאינן בשליטתנו, והכנסות שמגיעות בתשלומי אבני דרך ותמלוגים. זה נכס מצוין, אבל הוא לא מה שיביא את החברה לאיזון ורווחיות בטווח הקרוב.
הפלטפורמה ממשיכה בפיתוח, ההגנה הקניינית עליה מפותחת, ואנחנו ממשיכים לנהל דיאלוג עם שותפים פוטנציאליים -אבל בהשקעת משאבים מדודה, בלי להסיט מיקוד מהמנוע המסחרי. אני מאמין שדווקא הצלחה מסחרית במוצר ההרזיה תשפר משמעותית את התנאים שבהם נוכל למנף את הפלטפורמה. חברה שמייצרת הכנסות מנהלת משא ומתן מעמדה אחרת לגמרי מחברה שנשענת על הבטחה.
אני חוזר ללנסות להבין, על אף שאתה לא רוצה לתת יעדים, באיזה שלב אפיטומי תוכל להגיע לאיזון? האם אתה רואה מסלול שבו הפעילות האמריקאית מממנת את עצמה בתוך שנתיים-שלוש, או שצריך לקחת בחשבון תקופה ארוכה יותר של שריפת כסף?
שוב, אני לא מפרסם יעדים ולא אתן תאריך להגעה איזון -זו מדיניות ואני אעמוד בה. אבל אני כן אסביר איך נראה המסלול, כי הוא הגיוני ואינו תלוי בקסמים.
שלושת המרכיבים שמובילים לאיזון בעסק כזה הם רווחיות גולמית גבוהה, הכנסה חוזרת מצטברת, ומבנה הוצאות משתנה. את הראשון יש לנו מתוקף מבנה עלות הייצור. השני נובע ממודל השימוש בקפסולה -כל חודש מוסיף שכבת מטופלים על גבי הקודמת, וכל עוד השימור מחזיק, בסיס ההכנסה החוזרת גדל בקצב מואץ ולא ליניארי. השלישי הוא החלטה ניהולית: אנחנו בונים מבנה עלויות שבו החלק הארי של ההוצאה -רכישת לקוחות -הוא משתנה וניתן לוויסות, ולא קבוע.
המשמעות היא שהעסק הזה מגיע לאיזון כפונקציה של מספר מטופלים פעילים, ולא כפונקציה של זמן. ברגע שאדע את ה-CAC האמיתי ואת עקומת השימור האמיתית, אוכל לחשב במדויק כמה מטופלים פעילים דרושים לאיזון -וזה מספר שאפשר לתכנן לפיו. זה ההבדל בין עסק שמנוהל לבין עסק שמקווה.
אני כן אומר את זה: אני לא נכנסתי לתפקיד הזה כדי לנהל שריפת מזומן ממושכת. אם ניקח את הפעילות הדומה שנוהלה על ידי אותו צוות ניהולי במסגרת פוטומדקס, מדדי היעילות של המכירה אפשרו לחברה לייצר מזומנים כבר ברבעוני הפעילות הראשונים – ואפשרה לחברה לצמוח ללא גיוסים נוספים. המודל אז סיפק לנו החזר של מעל שלושה דולרים לכל דולר פרסום, וברווחיות גולמית דומה לאפיטומי, נקודת האיזון התפעולי הושגה די מהר. הדרך שבה בנוי המודל -מודולריות שמאפשרת צמיחה כאשר החזר ההשקעה בפרסום עולה, הוצאה משתנה, הכנסה חוזרת ורווחיות גולמית גבוהה -נועדה במפורש לקצר את המסלול לאיזון ולא להאריך אותו. אני מעדיף שנישפט על התקדמות מדידה ברבעונים הקרובים, ולא על הצהרה שאתן היום.
אתה מגיע עם ניסיון במסחור מוצרים רפואיים בשווקים שונים. כשאתה משווה את אפיטומי למוצרים אחרים שבנית סביבם מערכי שיווק דומים, מה קל יותר במקרה הזה ומה קשה יותר?
אני אתחיל במה שקל יותר, כי ההבדל כאן דרמטי.
כשבנינו את המערך סביב מוצרי הצריכה הרפואיים שלי בעבר, וצמחנו ממכירות של כ-19 מיליון דולר למעל 300 מיליון דולר, המכשול הגדול ביותר היה חינוך שוק. היינו צריכים לשכנע את הצרכן שהבעיה שלו ניתנת לפתרון, שיש קטגוריה, ושיש טכנולוגיה. זה הפריט היקר ביותר בכל השקה -ולעיתים הוא לוקח שנים ועשרות מיליוני דולרים לפני שרואים החזר.
כאן, הצרכן כבר מחונך. שתי חברות פארמה השקיעו מיליארדי דולרים בלהסביר לאמריקה שהשמנה היא מצב רפואי בר-טיפול, ושמותר וכדאי לפנות לרופא ולשלם על כך מהכיס. 11% עד 12% מהמבוגרים בארה"ב כבר נוטלים GLP-1, קרוב ל-18% ניסו. אני מגיע לשוק שבו הביקוש קיים, כוונת הרכישה מוכחת, ותשתית ה-Tele-Health כבר סלולה ורוויית תנועה. זו הזדמנות שלא נתקלתי בה בקריירה שלי -קטגוריה בקנה מידה של עשרות מיליארדי דולרים שהמתחרים בנו עבורי, ושבתוכה נוצר פער אמיתי של עשרות מיליוני מטופלים שנשרו ואין להם פתרון. אפיטומי צריכה בין עשרים לשלושים אלף משתמשים חודשיים בארה״ב בלבד כדי לצמוח לכ- 50 מיליון דולר מכירות, 50,000 על מנת להגיע למאה מליון דולר מכירות וכן הלאה. בשוק בו יש מיליוני לקוחות שחונכו והבהירו כי הם מוכנים לשלם מאות דולרים בחודש על מנת לרזות – כך שהגידול שלנו יהיה תלוי ביכולתנו לרכוש את הלקוח (פרסומית), לשמרו ולבנות יכולת ייצור לתמוך בגידול.
דבר שני שקל יותר: המסר. במוצרים האסתטיים בהם עסקתי בעבר, נלחמנו על אמינות. כאן יש אישור FDA, יש מחקר קליני מבוקר פלצבו, ויש פרופיל בטיחות עם אפס אירועים חמורים קשורים. בקטגוריה שבה ה-FTC אוכף אגרסיבית טענות שיווקיות -ואני מגיע מרקע של השקות בפיקוח FDA ו-FTC -היכולת לומר דברים נכונים ומגובים היא יתרון תחרותי ולא מגבלה.
אשר לאלמנטים השונים או קשים יותר - ראשית, מדובר במוצר במרשם, ולכן משפך הרכשת הלקוח ארוך יותר: יש שלב קליני בין הפרסומת לרכישה. הארכה זו מורידה את שיעורי המרה ומחייבת תכנון מדויק של חוויית המשתמש. שנית, ההשוואה. הצרכן מודע לכך שה-GLP-1 מספקים ירידה חדה יותר במשקל, ואנחנו צריכים לנהל את הציפיות בכנות ולמכור את הצעת הערך הנכונה -טיפול שאפשר להתמיד בו, בלי לשלם על כך במחיר של איכות חיים. שלישית, שימור הלקוחות. במוצר חד-פעמי הרכישה היא חד-פעמית - סוף הדרך עם הצרכן; במודל מנויים היא רק ההתחלה, וצריך לבנות תוכנית ליווי אמיתית שמחזיקה מטופל לאורך חודשים.
אלה אתגרים שאני והצוות שלי מכירים, ואני לא ניגש אליהם לבד. הצוות האמריקאי שאני מביא -בראשות מורן טבק כ-Chief Revenue Officer, ועם מערך השיווק והטכנולוגיה שעבד איתו -כבר בנה משפכי הרכשת לקוחות כאלה, כבר ניהל מודלים של מנויים, וכבר עבד בסביבה רגולטורית מפוקחת. אנחנו לא מנחשים. אנחנו מריצים מודל תפעולי/שיווקי שאנחנו מכירים, בשוק שנפתח לרווחה, עם מוצר בעל בידול משמעותי. זה שילוב שלא קורה הרבה, וזו הסיבה שאני כאן.
