אתם עובדים מצוין - אז למה מישהו אחר מקבל את הקידום?

אתם מסיימים את המשימות, עוזרים לאחרים ופותרים בעיות לפני שהן מגיעות לבוס. מבחינתכם זו הדרך הנכונה לעבוד: פחות דיבורים, יותר תוצאות. ואז מתפנה תפקיד, ומישהו אחר מקבל אותו. לפעמים הבחירה מוצדקת, לפעמים פחות. אבל בשיחה שאחרי מתברר דבר מתסכל: המנהל בכלל לא ידע על חלק מהדברים שעשיתם.

יש הבדל בין לעשות עבודה טובה לבין לוודא שמי שמחליט על העתיד שלכם מכיר אותה. אפשר להיות חיוני לתפקוד היומיומי של הצוות ועדיין להישאר מחוץ לרשימת המועמדים. זה קורה כשהתרומה לא מתועדת, כשעוסקים בעיקר בכיבוי שריפות, או כשמניחים שהמנהל כבר מחבר לבד את כל הפרטים.

הפתרון אינו להפוך לאדם הכי קולני בחדר. הוא כן מחייב להפסיק לחכות שמישהו יבחין לבד. החוקרת לורה הואנג מדגישה בעבודתה על התקדמות מקצועית שהאופן שבו אחרים מבינים את הערך שלכם קובע אילו הזדמנויות ייפתחו. כישורים ומאמץ הם רק חלק מהתמונה. לצדם עומדים תפיסות, קשרים והיכולת להסביר מה בדיוק תרמתם. ההסבר שלה בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד.

קידום נקבע לפי פוטנציאל, וזה לא אותו דבר כמו ביצועים

יש כאן ממצא שמסביר הרבה מהתסכול. מחקר על 29,809 עובדים במסלול ניהולי ברשת קמעונאית מצא שהקידום נקבע בעיקר לפי ציון פוטנציאל, ולא לפי ביצועים שנמדדו בפועל. נשים קיבלו ציוני ביצועים גבוהים יותר מגברים וציוני פוטנציאל נמוכים בהרבה, והפער הזה הסביר כמחצית מפער הקידום. החוקרים בדקו אם הערכות הפוטנציאל צדקו בדיעבד. הן לא צדקו. אותן נשים המשיכו להשיג ביצועים טובים יותר מעמיתיהן.

המשמעות פשוטה. אם מה שקובע הוא הערכה סובייקטיבית של מה שתוכלו לעשות בעתיד, נתוני הביצועים של אשתקד לא מספיקים. צריך לתת למנהל בסיס להעריך את היכולת הבאה, לא רק את התפוקה הנוכחית.

ומחקר שני מראה כמה גם זמן פשוט מול המנהל משנה. חוקרים מהרווארד ומברקלי ניצלו רוטציית מנהלים בבנק גדול והשוו עובדים מעשנים שעברו למנהל מעשן מול עובדים מעשנים שעברו למנהל שאינו מעשן. אותה עבודה בדיוק. ההבדל היחיד הוא הפסקות משותפות. אחרי עשרה רבעונים הפער הגיע ל-0.70 דרגות שכר, והמנגנון הזה הסביר כשליש מפער הקידום בין גברים לנשים באותה חברה. פרטי המחקר.

אין כאן המלצה להתחיל לעשן. יש כאן הוכחה שזמן מול מי שמחליט אינו עניין של נימוס אלא משתנה שמשפיע על השכר. הקשר בין הכימיה עם הבוס לבין המשכורת נשען על אותו מנגנון.

מה עושים בפועל: שבעה צעדים

עד כאן האבחנה. עכשיו מה עושים איתה. אלה שבעה צעדים שאפשר להתחיל בהם השבוע, בלי להפוך כל ישיבה למסע פרסום עצמי.

• המקצועות שהביקוש להם צפוי לזנק: האחיות בראש, וגם הטכנולוגיה והאנרגיה ברשימה
• כמה מרוויח נהג קטר? 12 עד 15 אלף בהתחלה, ותיק חוצה 30

1. תארו הישג דרך השינוי שיצר, לא דרך המאמץ. במקום "עבדתי קשה על שירות הלקוחות" - איזה עיכוב זיהיתם, מה שיניתם, ומה קרה אחר כך. אם יש נתון אמין על קיצור זמני טיפול או ירידה בפניות חוזרות, הוא עושה את העבודה לבדו. אם אין נתון, דוגמה אחת מסוימת ומשוב ממי שמשתמש בעבודה שלכם שווים יותר מתיאור כללי.

2. אמרו במפורש מה היה החלק שלכם. זה לא מובן מאליו, וזה גם מגובה במחקר. עבודה שבחנה 644 כלכלנים שעלו לקביעות מצאה שאצל גברים סיכויי הקביעות זהים בין פרסום לבד לפרסום עם שותפים, ואילו אצל נשים, ככל שפרסמו יותר עם שותפים כך הסיכויים ירדו. שני ניסויי מעבדה הראו את אותה הטיה בסביבה מבוקרת. קרדיט על עבודה משותפת לא מתחלק מעצמו, ולכן צריך גם לנסח את החלק שלכם וגם לתת קרדיט לשותפים.

3. הסבירו גם את העבודה שמנעה בעיות. מי שמטפל בתקלה גדולה מקבל תשומת לב מעצם האירוע. מי שבנה בדיקה שמנעה אותה צריך להסביר מה היא בודקת ולמה. אל תמציאו סכום נזק שנחסך. תארו את הסיכון, את השינוי בתהליך, ואת העובדה שהטיפול כבר לא תלוי בזה שמישהו ייזכר לבדוק.

4. עדכנו לאורך השנה, לא בשיחת ההערכה. עדכון קצר בשיחה שוטפת: משימה שהסתיימה, תוצאה שהשתפרה, בעיה שדורשת החלטה. שלוש שורות. כך העדכון גם מנהל את העבודה, ואתם לא נדרשים לשחזר שנה שלמה בדקה התשעים. הכללים שלא כתובים בשום מקום עוסקים בדיוק בפער הזה.

5. שאלו מה צריך להוכיח, לא אם אתם טובים. "מה צריך לקרות כדי שאהיה מועמד רציני לתפקיד הבא?" זו שאלה שמחייבת תשובה עניינית. "תמשיך בעבודה הטובה" נעים לשמוע ולא נותן כיוון. אם הדרישה היא יכולת הובלה, בררו איפה תהיה הזדמנות להוביל. אם מדובר בידע מקצועי, בררו באיזה תחום ובאיזו רמה. וקבעו מתי חוזרים לבדוק.

• נגמרו לכם ימי החופש לפני החגים? מה המעסיק יכול לחייב אתכם לעשות
• כמה מרוויח מנהל חנות? 10 עד 16 אלף, מנהל סניף סופר עד 25

6. הבחינו בין "אין תקן" לבין "אתה לא מתאים". ייתכן שהמנהל מעריך אתכם מאוד ופשוט אין תקציב. זו מגבלה אמיתית שצריך לדעת עליה, כי היא משנה את ההחלטה. במקרה כזה אפשר לבחון הרחבת אחריות, מעבר בתוך החברה, או מועד מוגדר לדיון נוסף. מה שלא כדאי הוא להמשיך להשקיע לפי הבטחה שאין לה מסגרת.

7. לפני שאתם מסכימים לעוד פרויקט, בררו שלושה דברים: מה האחריות, מה הסמכות, ואיך הצלחה בו תישקל בהערכה. הסיבה נמצאת במחקר על 3,271 חברי סגל אקדמי יחד עם ארבעה ניסויי מעבדה: נשים מתנדבות יותר למשימות שהערך הקידומי שלהן נמוך, מתבקשות יותר להתנדב, ומסכימות יותר כשמבקשים. המניע המרכזי שזוהה היה הציפייה שהן יאמרו כן. מי שמקבל כל משימה נוספת הופך לכתובת הקבועה לעבודה שאף אחד לא רוצה, בלי לצבור ניסיון שמקרב אותו לתפקיד הרצוי.

המנהל רואה תוצאה, אבל לא תמיד יודע מי יצר אותה

נניח שצוות מקצר את זמן הטיפול בפניות לקוחות. עובד אחד מזהה את הבעיה, עובדת אחרת משנה את התהליך, וראש הצוות מציג את השיפור להנהלה. זו חלוקת עבודה סבירה. הקושי מתחיל כשבדיווח נשאר רק הנתון הסופי, בלי שמי שמחליט על קידום יודע מי עומד מאחוריו.

וגם היעדרות מהשדה עולה כסף. בניסוי אקראי בחברת שירות, עובדים שהוגרלו לעבוד מהבית שיפרו את הביצועים ב-13%. אבל בפיקוח על אותם ביצועים, שיעור הקידום שלהם ירד בכ-50%. פרשנות החוקרים פשוטה: המפקחים הבחינו פחות בעבודה שלהם. זו ההדגמה הנקייה ביותר לכך שנראות אינה תחליף לביצועים, אבל ביצועים גם אינם תחליף לנראות.

לפני שמבקשים קידום, צריך להבין מה הוא דורש

מצוינות בתפקיד הנוכחי אינה הוכחה להתאמה לתפקיד הבא. איש מכירות מעולה עשוי להזדקק לניסיון בהכשרה ובניהול צוות. מתכנת מצוין עשוי להידרש להוביל פרויקט, לתאם בין אנשים ולהסביר החלטות למי שאינו איש טכנולוגיה. המדדים שמנהלים משתמשים בהם היום השתנו גם הם.

ומה קורה בישראל? הנתון הרשמי היחיד על קידום מגיע מהסקר החברתי של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, והוא ישן: 40% מהשכירים בני 30 ומעלה דיווחו שקודמו בדרגה או בתפקיד במקום העבודה הנוכחי. השיעור מטפס חד עם הוותק, מ-24% בקרב בעלי ותק של שנה עד ארבע שנים ל-52% בקרב בעלי ותק של עשר שנים ומעלה. באותו סקר, 65% ממי שעזבו מקום עבודה בעשור האחרון מרוצים יותר במקום הנוכחי, ובקרב מי שעזבו ביוזמתם השיעור מגיע ל-72%.

הנתון העדכני שכן קיים הוא מצב הביקוש: כ-148 אלף משרות פנויות במשק נכון ליולי האחרון. מי שמסיק שאין לו מסלול התקדמות במקום הנוכחי אינו נמצא בשוק סגור.

ולמנהל יש כאן אחריות משלו: לבדוק מי תרם לתוצאה, לשמוע גם את מי שלא מרבה לדבר, ולבחון ביצועים לפי אמות מידה משותפות. לעובד כדאי להגיע לשיחה עם שלוש או ארבע דוגמאות טובות, להסביר מה היה חלקו, ולתת קרדיט לשותפים. משם עוברים לשאלה המעשית: איזו אחריות אתם מוכנים לקחת עכשיו, ומה צריך לקרות כדי שהיא תהפוך לקידום.