למה הכימיה עם הבוס משפיעה על המשכורת יותר מהביצועים שלכם?

כשאנשים חושבים על קידום והעלאות שכר, הם נוטים להאמין בנוסחה הפשוטה: עובד טוב = קידום, עובד גרוע = עזיבה. אבל מחקרים על התנהגות ארגונית מראים תמונה מורכבת הרבה יותר: מערכת היחסים עם המנהל הישיר משפיעה על קידום ושכר יותר מכל גורם אחר - כולל ביצועים אובייקטיביים.

מחקר אורך שעקב אחר 4,500 עובדים במשך 20 שנה בדק מה יכול לחזות קידום לתפקיד בכיר - ביצועים, השכלה, ניסיון, כישורים טכניים או יחסים עם הממונים. התוצאות הפתיעו את החוקרים: איכות הקשר עם המנהל הישיר הייתה המנבא החזק ביותר, עם מקדם מתאם של 0.48. ביצועים אובייקטיביים? 0.16 בלבד - פי 3 חלש יותר.

מה זה LMX ולמה זה חשוב?

תיאוריית "יחסי חליפין עובד-מעביד" (Leader-Member Exchang) פותחה עוד בשנות ה-70. הרעיון: מנהלים לא מתייחסים לכל העובדים באותו אופן. הם מפתחים יחסים שונים מבחינה איכותית עם עובדים שונים.

• מה חשוב יותר, התמדה או כישרון - ה'גריט' שלכם הוא שיקבע אם תצליחו בחיים
• ה-AI מלחיץ את שוק התעסוקה - כמה משרות דורשות זאת?
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

המודל מגדיר כ"קבוצת הפנים" את העובדים שהמנהל סומך עליהם, נותן להם אוטונומיה, משתף אותם במידע ומעניק להם פרויקטים מעניינים. היחסים הם לא רק פורמליים - יש אמון, כבוד הדדי, ותחושת שותפות.

מנגד, ב"קבוצת החוץ", נמצאים עובדים שהמנהל מתנהל איתם רק פורמלית - נותן להם משימות שגרתיות, לא משתף אותם בהחלטות, מפקח מקרוב. היחסים "עסקיים" - אתה עושה את העבודה, אני משלם לך.

מחקרים מראים שהבדל זה אינו בהכרח מודע או זדוני. מנהלים פשוט מתחברים טוב יותר לעובדים מסוימים - בגלל אישיות דומה, ערכים משותפים, או אפילו תחביבים דומים. ואז נוצרת ספירלה: הם נותנים יותר הזדמנויות לעובדים האלה, העובדים מצליחים, זה מחזק את האמון, וכן הלאה.

• מהו הגורם שמנבא הצלחה בקריירה שאף אחד לא מודד?
• למה מנהלים מפחדים משיחות קשות?
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• סופו של התואר: למה מעסיקים כבר לא מסתכלים על הדיפלומה שלכם?

מה ההשלכות של הקבוצה שבה אתה נמצא?

מחקר מטא-אנליזה שאסף 247 מחקרים עם 28,000 משתתפים מצא כי עובדים בקבוצת הפנים נהנו מהזכויות הבאות:

·        38% יותר סיכוי לקבל קידום תוך 5 שנים;

·        משכורת גבוהה ב-18-12% בממוצע לעומת הקבוצה האחרת (באותו תפקיד, ביצועים דומים);

·        56% פחות סיכוי להיות מפוטרים בזמן קיצוצים;

·        מקבלים הערכות ביצועים גבוהות יותר - גם כשהביצועים האובייקטיביים זהים.

לעומתם, עובדים בקבוצת ה"חוץ" מקבלים משימות שגרתיות ופחות מעניינות, יש להם 73% פחות סיכוי להיות מועמדים לפרויקטים חשובים, הם מרגישים פחות מעורבים ויש להם פי 2.4 יותר סבירות לעזוב תוך 3 שנים.

המודל הזה לא קובע כי ביצועים לא משנים, אבל הביצועים מפוענחים דרך מערכת היחסים. אם המנהל סומך עליך ורואה אותך כחבר לצוות, טעויות נתפסות כ"חלק מהלמידה". אם אתה בקבוצה האחרת, אותה טעות נתפסת כ"חוסר מקצועיות".

"מנהלים רואים את מה שהם מצפים לראות"

חוקרים מאוניברסיטת מישיגן ערכו ניסוי שדה בחברת ייצור עם 250 עובדים. הם ביקשו מהמנהלים לדרג את העובדים שלהם על פרודוקטיביות - כמה יחידות יצרו, כמה טעויות עשו, כמה ימים נעדרו.

המפתיע: הערכות המנהלים לא התאימו לנתונים האובייקטיביים. מנהלים דירגו עובדים שהם אהבו כ-"מצוינים", גם כשהנתונים הראו ביצועים ממוצעים. עובדים בקבוצת החוץ דורגו כ-"בסדר", גם כשהנתונים הראו ביצועים גבוהים.

"מנהלים לא משקרים במכוון"' אמרו החוקרים. "הם פשוט רואים את מה שהם מצפים לראות. עובד שהם סומכים עליו 'נראה' יותר פרודוקטיבי".

מחקרים שפורסמו בכתב עת מדעי בתחום ההנהגה והניהול בחנו איזה סגנון ניהול תורם יותר להצלחת עובדים.

מנהיגות טרנספורמטיבית (מעצבת): מנהל שמעורר השראה, מעודד חדשנות, מאתגר את העובדים לצמוח ונותן להם משמעות. הוא לא רק "מנהל משימות" - הוא מפתח אנשים.

מנהיגות תועלתנית: מנהל שמתמקד בחילופי שווי - "אתה עושה את העבודה, אני נותן לך שכר." הוא מפקח, מתקן טעויות, ומתגמל או מעניש את העובדים לפי ביצועיהם.

מחקר מטא-אנליזה שבחן 626 מחקרים מצא כי עובדים תחת מנהיגות טרנספורמטיבית הציגו ביצועים הגבוהים ב-27%, מחויבות לארגון בשיעור גבוה ב-40% ושביעות רצון גבוהה ב-33% לעומת עובדים תחת מנהיגות תועלתנית. אבל מה שחשוב זה לא רק דרך הפעולה של המנהל אלא החוויה האישית של העובד. אותה התנהגות יכולה להתפרש אחרת על ידי עובדים שונים.

מה שהמנהל מצפה לו - קורה

אפקט פיגמליון מתאר תופעה מדהימה: ציפיות מובילות למימוש עצמי. אם המנהל מצפה שתצליח, אתה תצליח. אם הוא מצפה שתיכשל, רוב הסיכויים שזה מה שיהיה.

במחקר קלאסי שנערך בשנות השבעים סיפרו למורים שתלמידים מסוימים (שנבחרו אקראית) הם "מבריקים במיוחד". בסוף השנה התלמידים ה"מבריקים" שיפרו את הציונים שלהם במבחני IQ ב-20 נקודות בממוצע - לא כי הם היו חכמים יותר, אלא כי המורים התנהגו אליהם אחרת.

איך זה עובד?

בקבוצת הפנים מתקיימת "ספירלה חיובית": המנהל שמצפה להצלחה נותן לעובד פרויקטים מאתגרים > העובד מקבל הזדמנויות - לומד, צומח ומצליח > המנהל רואה הצלחה, מאשר לעצמו את הציפייה הראשונית -"ידעתי שהוא טוב!" ונותן לעובד עוד הזדמנויות.

בקבוצת החוץ קורה תהליך הפוך של ספירלה שלילית: המנהל לא בטוח ולכן נותן משימות שגרתיות ומפקח מקרוב > העובד לא מקבל הזדמנויות לצמוח ונשאר ברמה נמוכה > המנהל רואה ביצועים ממוצעים ומאשר לעצמו: "ידעתי שהוא בינוני".

איך להפוך לאחד מחביבי הבוס?

מחקרים מזהים 5 התנהגויות שיכולות לסייע לעובדים להיכנס לקבוצה המקורבת לבוס:

1. תקשורת פרואקטיבית: עובדים שמעדכנים את המנהל לפני שהוא שואל - "רציתי לעדכן שהפרויקט בדרך, אבל נתקלתי בבעיה X ואני עובד על פתרון Y" - נתפסים כאחראיים ובוגרים.

2. הגדלת ראש: לא לעשות רק את המינימום הנדרש. אם המנהל ביקש דוח של 5 עמודים, תן לו 7 עמודים עם תרשימים. זה מראה יוזמה.

3. בניית אמון: עמוד בהתחייבויות, תמיד. אפילו משימה קטנה - אם אמרת שזה יהיה מוכן ביום שלישי, זה חייב להיות מוכן ביום שלישי. אמון נבנה בעקביות.

4. הבנת סדרי עדיפויות של המנהל: הקפידו לזהות מה חשוב למנהל - אם הוא שם דגש על שירות לקוחות, תתמקדו בזה. אם הוא אובססיבי לגבי לוחות הזמנים, עמדו בהם!

5. קבלת משוב בפתיחות: כשמקבלים ביקורת, אל תתגוננו. תגידו "תודה, אני מבין, ואני אעבוד על זה." מנהלים אוהבים עובדים שקל ללמד.

הסיכון של תלות במנהל אחד

אם יש לכם רק מנהל אחד, שימו לב: גם אם זיהיתם את עצמכם בקבוצת הפנים, זה לא אומר שאתם יכולים לנוח על זרי הדפנה. במצב שבו כל ההצלחה שלכם תלויה במנהל אחד, אתם צריכים לחשוב מה יהיה כשהוא יעזוב.

מחקר מצא שעובדים שהיו בקבוצת הפנים חוו ירידה של 23% בהערכות ביצועים כשהמנהל שלהם עזב - לא כי הם השתנו אלא כי המנהל החדש לא הכיר אותם ולא בנה איתם אותה מערכת יחסים.

הפתרון: ביסוס יחסים עם מנהלים רבים, לא רק עם הממונה הישיר. בכירים אחרים בארגון, מנהלים בצוותים אחרים, אנשים בתעשייה - זה מפחית סיכון ויוצר "רשת ביטחון".

LMX והפער המגדרי

באחד המחקרים נמצא שנשים מתקשות יותר להיכנס לקבוצת הפנים של מנהלים גברים. הסיבות לכך מגוונות. למשל, חוסר דמיון תרבותי: מנהלים גברים מתחברים בקלות יותר לעובדים גברים - דיבורים על ספורט, בדיחות, יציאות אחרי העבודה. נשים נשארות מחוץ לשיחות הלא-פורמליות האלו. 

סיבה אחרת היא סטריאוטיפים: נשים שמציגות יוזמה חזקה נתפסות כ-"אגרסיביות", בעוד גברים נתפסים כ-"מנהיגים." זה מקשה על נשים לבנות את אותן מערכות יחסים. הפתרונות האפשריים לכך הם: מנטורים, רשתות פנימיות לנשים, ומנהלים מודעים שעובדים באופן פעיל נגד ההטיות שלהם עצמם. 

בכל אופן, אם אתם מרגישים לא מוערכים, כדאי לכם לפעול בקשר לכך. בעולם העסקי ביצועים הם חשובים אבל לא מספיקים. מערכת היחסים עם המנהל היא הגורם המכריע בקידום, שכר והזדמנויות. זה לא הוגן, אבל זו המציאות. עובדים חכמים משקיעים בבניית יחסים איכותיים עם מנהלים - לא דרך חנופה, אלא בזכות יצירת אמון, תקשורת והבנה של סדרי עדיפויות.