שכר וקידום כבר לא מספיקים: מה באמת גורם לעובדים להישאר?
מחקר חדש מצביע על תחושת המשמעות בעבודה כ"משאב-על" ארגוני; לדבריהן, חיבור העובדים להשפעה ולערך של עבודתם עשוי לחזק מוטיבציה וביצועים, להפחית שחיקה וכוונות עזיבה ולסייע לחברות בתחרות על עובדים איכותיים
שכר גבוה יותר, תנאים טובים ואפשרויות קידום ממשיכים להיות מרכיבים מרכזיים בהחלטה של עובדים היכן לעבוד והאם להישאר במקום העבודה, אבל הם אינם מספרים את כל הסיפור. מחקר חדש מצביע על גורם נוסף שהופך משמעותי במיוחד בתקופות של שינוי, עומס ואי-ודאות: התחושה של העובד שהעבודה שלו חשובה, רלוונטית ובעלת השפעה.
במאמר של ד"ר שושי חן מהפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב ופרופ' פנינית רוסו-נצר מהמכללה האקדמית אחוה, שפורסם בכתב העת האקדמי "חידושים בניהול", מציעות החוקרות להתייחס למשמעות בעבודה לא רק כתחושה אישית של העובד, אלא כמשאב ארגוני שאפשר לטפח ולנהל.
לטענתן, כאשר עובדים מבינים מדוע העבודה שלהם חשובה, כיצד היא משפיעה על לקוחות או על הארגון ואיך היא מתחברת למטרה רחבה יותר, עשויים להתחזק המוטיבציה הפנימית, המעורבות והיכולת להתמודד עם עומס ושינויים. מנגד, אובדן תחושת המשמעות עלול להתבטא בשחיקה, ניכור, ירידה במעורבות ובמקרים מסוימים גם ברצון לעזוב את מקום העבודה.
המשמעות הכלכלית מבחינת חברות ברורה. תחלופת עובדים כרוכה בעלויות גיוס, הכשרה ואובדן ידע, בעוד שחיקה וחוסר מעורבות עלולים לפגוע בפריון ובביצועים. לכן, לפי החוקרות, ארגון שמצליח לשמר תחושת רלוונטיות ומשמעות אצל עובדיו עשוי לקבל יתרון שאינו מסתכם רק בשביעות רצון גבוהה יותר.
לא רק "מה עשיתי היום", אלא "למה זה חשוב"
המאמר נשען בין היתר על תיאוריית שימור המשאבים - Conservation of Resources, או COR - שפיתח הפסיכולוג סטיבן הובפול. לפי התיאוריה, אנשים שואפים להשיג, לשמר ולהגן על משאבים שהם תופסים כבעלי ערך עבורם.
בהקשר של מקום העבודה, החוקרות מציעות לראות בתחושת המשמעות משאב כזה. עובד שמרגיש שהוא מועיל, שהפעילות שלו מוערכת ושיש קשר ברור בין המשימות היומיומיות לבין תוצאה בעלת ערך, מחזיק למעשה במשאב פסיכולוגי שיכול לסייע לו להתמודד טוב יותר עם עומס ואי-ודאות.
הצורך הזה מקבל חשיבות מיוחדת בשוק העבודה הנוכחי. חברות נדרשות להתמודד במקביל עם תחרות על עובדים מיומנים, עבודה היברידית, שינויים טכנולוגיים מהירים, התייעלות וקיצוצים. במציאות כזו, קשה יותר לבנות תחושת שייכות רק באמצעות סביבת עבודה פיזית, אירועי חברה או חבילת הטבות.
החוקרות טוענות כי דווקא כאשר מבנה העבודה נעשה פחות יציב, החיבור בין העובד לבין התרומה של עבודתו יכול להפוך לעוגן משמעותי יותר.
העובד יכול לשנות את התפקיד - גם בלי לקבל תפקיד חדש
אחד המנגנונים המרכזיים שמציעות החוקרות הוא "עיצוב תפקיד" - Job Crafting. הכוונה אינה בהכרח לקידום או למעבר למחלקה אחרת, אלא לאפשר לעובדים לבצע התאמות בתוך התפקיד הקיים כך שיתאים יותר לחוזקות, לערכים ולתחומי העניין שלהם.
כך, לדוגמה, מנהל מוצר שנהנה במיוחד ממגע עם לקוחות יכול לקחת על עצמו יותר פגישות שטח, לאסוף משוב ישירות מהמשתמשים ולהביא אותו לצוותי הפיתוח ולהנהלה. עובדת בשירות לקוחות שמרגישה חיבור לאוכלוסייה מסוימת יכולה להוביל מהלך לשיפור השירות לאותה קבוצת לקוחות.
היתרון מבחינת הארגון הוא שלא תמיד נדרש שינוי מבני גדול או תקציב נוסף. לעיתים שינוי מסוים באופן חלוקת המשימות, הרחבת האחריות או מתן יותר אוטונומיה יכולים להגדיל את התחושה של העובד שיש לו השפעה אמיתית.
עם זאת, Job Crafting אינו אומר שכל עובד יכול להגדיר מחדש את תפקידו כרצונו. השינוי צריך להתבצע בתוך הצרכים והמגבלות של הארגון. הרעיון הוא לאפשר מרחב מסוים של התאמה ולא להפוך כל תיאור תפקיד להמלצה בלבד.
גם למנהל יש תפקיד: להסביר מה יצרנו, ולא רק כמה
המנגנון השני שהחוקרות מדגישות הוא "מנהיגות מתווכת משמעות". כאן האחריות עוברת מהמועסק אל המנהל.
בארגונים רבים השיחה הניהולית מתמקדת במדדים: כמה מכרנו, כמה לקוחות גויסו, האם עמדנו ביעד, כמה משימות נסגרו ומה היה שיעור הרווחיות. הנתונים האלה חיוניים לניהול העסק, אך לפי החוקרות הם אינם מספיקים כדי לייצר אצל העובד תחושה שהפעילות שלו בעלת משמעות.
- עם חרטות: המנכ"לים שפיטרו עובדים לטובת ה-AI קוראים להם לחזור
- להישאר או להשתחרר? מתי הקבע משתלם ומתי כדאי לצאת
לכן הן מציעות להוסיף לשיח גם שאלות אחרות: איזה ערך יצרנו ללקוח? איזו בעיה פתרנו? איך המוצר שינה את הדרך שבה הלקוח עובד? ומה התרומה של הצוות למטרה הרחבה יותר של החברה?
למשל, במקום להסתפק בדיווח כי צוות מסוים השיק פיצ'ר בזמן, ניתן להראות לעובדים כמה לקוחות משתמשים בו ומה השתנה אצל אותם לקוחות בעקבות ההשקה.
המשמעות אינה מחייבת בהכרח מטרה חברתית גדולה. גם עסק מסחרי יכול לספק לעובד תחושת משמעות אם הוא מבין בבירור כיצד העבודה שלו תורמת ללקוח, לצוות או לארגון.
בהייטק: מה עומד מאחורי שורת הקוד?
הסוגיה בולטת במיוחד בחברות טכנולוגיה. מפתחים ומהנדסים עשויים לעבוד במשך חודשים על רכיב קטן בתוך מערכת גדולה, מבלי לפגוש משתמש קצה ומבלי לדעת כיצד המוצר שבו הם עוסקים משפיע בפועל.
חיבור בין העבודה הטכנית לתוצאה יכול לשנות את תפיסת התפקיד. אם מדובר במערכת רפואית, העובד יכול להבין כיצד המוצר מאפשר אבחון מהיר יותר או טיפול יעיל יותר. בפינטק ניתן להראות כיצד המערכת מסייעת ללקוחות לקבל שירות פיננסי, ובתחום האנרגיה ניתן לקשר בין המוצר לבין חיסכון באנרגיה או הפחתת פליטות.
מבחינת המנהל, המשמעות אינה להוסיף סיסמה למצגת החברה, אלא לספק לעובד מידע קונקרטי על מה שקורה בצד השני של המוצר.
הדבר הופך רלוונטי אף יותר ככל שחברות משתמשות בבינה מלאכותית ובאוטומציה. כאשר חלק מהמשימות עובר למערכות אוטומטיות ותפקידים משתנים במהירות, עובדים עלולים לשאול לא רק כיצד לבצע את העבודה, אלא האם העבודה שלהם עדיין נדרשת ומה הערך הייחודי שהם מביאים.
במצב כזה, תחושת רלוונטיות עשויה להיות חשובה לא פחות מתחושת המשמעות.
גם בבנקים ובביטוח: הקשר בין משימה יומיומית ללקוח
התהליך אינו מוגבל להייטק. גם במערכת הפיננסית, שעוברת בשנים האחרונות דיגיטציה ואוטומציה, תפקידים רבים משתנים.
עובדים בתפעול, במוקדים ובשירות יכולים לראות את תפקידם כאוסף של פעולות ומדדים - מספר פניות, זמני טיפול או עמידה ביעדי מכירה. אך ניתן לחבר את אותה פעילות גם להשפעה על הלקוחות: מתן אשראי לעסק, פתרון בעיה למשפחה שנקלעה לקושי או מניעת הונאה פיננסית.
החוקרות טוענות כי החיבור הזה בין הפעילות השוטפת לבין התוצאה הרחבה יותר יכול להשפיע על האופן שבו העובד תופס את התפקיד שלו.
עם זאת, כאן גם נמצא אחד האתגרים: הארגון צריך לוודא שהמסר שהוא מעביר אמין. קשה לשכנע עובדים שהם פועלים למען הלקוח אם המדיניות בפועל מתגמלת אותם רק על מכירות, או לדבר על איזון בין עבודה לחיים כאשר עובדים נדרשים להיות זמינים בכל שעה.
משמעות יכולה גם להפוך למלכודת
לצד היתרונות, החוקרות מזהירות מפני הצד השני של המודל. עבודה משמעותית מדי עלולה לעיתים דווקא להקל על ארגונים לדרוש מהעובדים יותר.
הסיכון עולה כאשר "משמעות" הופכת ל"שליחות". עובד שמרגיש שהפעילות שלו חיונית עשוי להיות מוכן לעבוד שעות ארוכות יותר, לוותר על גבולות ולספוג עומס שהיה דוחה במקום עבודה אחר.
הבעיה מוכרת במיוחד בתחומים שבהם קל יחסית להציג את העבודה כשליחות - בריאות, חינוך, ארגוני חברה וקהילה - אך היא יכולה להתקיים גם בהייטק ובחברות צעירות שבהן העובדים מתבקשים "לבנות משהו גדול" או "לשנות את העולם".
כאשר החיבור למטרה משמש בפועל להצדקת עומס קבוע, שכר נמוך, מחסור בכוח אדם או זמינות בלתי מוגבלת, התוצאה עלולה להיות בדיוק הפוכה: שחיקה.
קיים גם סיכון של ציניות. אם ארגון מדבר כלפי חוץ על ערכים, השפעה חברתית ודאגה לעובדים, אך העובדים חווים ביום-יום התנהלות שסותרת את המסרים האלה, הפער עלול לפגוע באמון.
לכן החוקרות מדגישות שמשמעות אינה יכולה להיות קמפיין של מחלקת משאבי אנוש. כדי שהיא תחזיק מעמד היא צריכה להיות מגובה במדיניות ובהתנהגות של ההנהלה.
המשמעות הופכת לסוגיה ניהולית
מבחינת מנכ"לים ומנהלי משאבי אנוש, המסקנה היא שתחושת המשמעות אינה רק תכונה שהעובד מביא איתו למשרד. לארגון עצמו יש יכולת להשפיע עליה.
הדבר יכול להתחיל בשינויים קטנים יחסית: להסביר לעובדים את ההיגיון מאחורי החלטות, לשתף אותם ביעדים האסטרטגיים, להראות כיצד המוצר משפיע בפועל על לקוחות, לתת להם אוטונומיה רחבה יותר ולהכיר באופן ברור בתרומה שלהם.
לדברי החוקרות, "בעידן של טלטלות, אחד המשאבים הארגוניים החשובים ביותר הוא משמעות". לטענתן, ארגונים שיטמיעו תהליכים ושגרות שמחזקים את תחושת המשמעות כחלק מתפיסת הניהול, עשויים לא רק לשפר ביצועים, אלא גם להפחית שחיקה ותחלופה, לחזק שייכות ומעורבות ולשפר את היכולת למשוך ולשמר עובדים איכותיים.
זה לא אומר ששכר, תנאים ואפשרויות קידום הפכו ללא חשובים. עובד שמקבל שכר נמוך או עובד בתנאים גרועים לא צפוי להישאר רק מפני שהמנהל הסביר לו שהעבודה שלו משמעותית.
אבל בעולם שבו מתחרים יכולים לעיתים להציע שכר דומה, תנאים דומים ואותה גמישות בעבודה, המשמעות עשויה להפוך לגורם שמבדיל בין מקום עבודה שהעובד רק מגיע אליו - לבין מקום שהוא בוחר להישאר בו.
