באחד הימים קיבלה חברתנו מסמך עב כרס מלקוח, ובו בקשה להציע לו הצעת מחיר (בל"מ - RFP) לפרויקט פיתוח. הקוראים יתהו בוודאי מה חדש בכך שהרי כולנו לא רק מקבלים בקשות כאלה אלא גם משתדלים ומתאמצים להשיגם, אך כאן היה המצב שונה.

ראשית, למרות שה-RFP נשלח אלינו לפי כתובת החברה (כלומר באופן יזום), הלקוח לא היה מוכר לנו ולא היו לנו כל קשרים עסקיים עימו. שנית, הלקוח היה חברה במדינה שנחשבה עוינת לישראל ולאחר שעברנו על ה- RFP, היה ברור לנו שמדובר בפרויקט פיתוח בהיקף גדול מאד.

בישיבת הנהלה שדנה בנושא זה חששנו שאולי הלקוח מבקש הצעה מאיתנו על מנת להסתייע בה מול זוכה פוטנציאלי אחר. עלו גם שאלות רבות אחרות: הרי זו מדינה עוינת ואיך נבטיח שלום אנשינו שישהו בה? ואיך תהיה התקשורת בינינו ובינם? האם צריך לערב את משרד החוץ?

יזמנו פגישה עם הלקוח בלונדון. הפגישה התארכה למספר ימים, הרבה מעבר למתוכנן. בימים אלה נוצרו יחסי עבודה טובים ונפתרו הבעיות העקרוניות שחששנו מהם. חזרנו לארץ בהרגשה ברורה: הלקוח מעדיף אותנו ! צריך לתת הצעה טובה – ונזכה.

בין הנושאים אותם ניסינו להבין היו מספר שאלות מרכזיות שעל מעט מהן אנסה לעמוד להלן: עד כמה יציבות הדרישות העסקיות במסמך ה- RFP ? האם לא נהיה צפויים למבול של שינויים במהלך הפיתוח שירוקנו מתוכן את הצעת המחיר וישאירו רק את המחיר עצמו, בעוד שאנחנו נצטרך לפתח דרישות חדשות ונוספות – אבל במחיר הישן...

מה הוא מערך הכוחות אצל הלקוח?

הרי הלקוח אינו עשוי מקשה אחת. בדומה לדיונים שהתנהלו אצלנו כדי להחליט האם כדאי לנו לענות לפרויקט, התנהלו מן הסתם דיונים כאלה גם אצל הלקוח במהלך הכנת ה- RFP. מן הסתם גם אצל הלקוח "הכסף אינו גדל על העצים" ולכן נאלץ גם הוא להתפשר על רצונותיו וצרכיו במימוש הפרויקט. יש להניח כי גופים שונים אצלו דרשו דרישות שונות ומגוונות, ובידי הלקוח לא היה כסף לממש את כולן. מן הסתם התרחשו לא מעט מאבקי כוח בדרך להוצאת ה- RFP. מסמך זה הווה ללא ספק תוצאתן של פשרות, לפעמים כואבות, בין גופים שונים: פשרות בהגדרת הדרישות, פשרות תקציביות, פשרות בלוחות זמנים וכו'.

השאלות דלעיל מצביעות בברור על הבעייתיות שבכל פרויקט: הרי ברור מאליו כי בשלב הגדרת הצרכים וניתוח המערכת, כאשר יעברו צוותים שלנו בין גורמי הלקוח השונים, לא יציגו להם אלה את הפשרות הפנימיות אליהם הגיעו אלא את רצונותיהם וצורכיהם המקוריים – ואנו נמצא עצמנו בחיכוך מתמיד עם הלקוח: אם נצמד לאמור ב-RFP, לא נקיים את צורכיהם האמיתיים של גופי הלקוח השונים. לעומת זאת אם נשתדל לקיים את צורכיהם האמיתיים אין כלל ספק כי נמצא עצמנו מפסידים כסף ולא עומדים באבני הדרך. אם נודיע ללקוח על תוספת תקציב הנדרש כדי לממש כל הצרכים – הרי ברור שהדבר לא רק שלא ימצא חן בעיניו אלא שאין לו המשאבים הכספיים הנוספים האלה.

ואם לא די בכל האמור לעיל, הרי ברור שככל שיתקדם תהליך הגדרת הצרכים וניתוח המערכת, עלולים הבדלים אלה בין גופי הלקוח השונים לצוף ולעלות על פני השטח ביתר חוזק, ומנהל הפרויקט וצוותו עלולים למצוא עצמם מתווכים בין גורמי הלקוח בניסיון לגשר על פערים בתפיסת המערכת, במקום לעסוק במימוש הדרישות המופיעות ב-RFP.

אם לא די בפוליטיקה הפנימית אצל הלקוח (אשר רק על חלק קטן ממנה התעכבתי כאן), שמנהל הפרויקט עלול להיקלע לתוכה ועליו להיות מוכן לכך, הרי פוליטיקה פנימית קיימת גם בארגון הזוכה – וגם היא משפיעה באופן משמעותי על תהליכי הפרויקט.

כיצד אמור להגיב מנהל הפרויקט אם יפנה אליו מנהל הפיתוח בארגונו בבקשה לשלב בפיתוח נושא נוסף, אשר אולי אין בו כדי לתרום ישירות לפיתוח הפרויקט, אך "פיתוח נוסף זה מאפשר - בתוספת עלות שולית - לקדם מוצר חדש החשוב לארגון"? מצד אחד, בתוספת זמן ותקציב שוליים, הוא מסייע לארגונו להשיג מטרות חשובות... אך מצד שני מה יהא על עמידה באבני הדרך? ומי ישלם את תוספת התקציב הנדרש?

מן הנושאים לעיל ומדוגמאות רבות נוספות אשר אין ספק כי מנהלי הפרויקטים אשר קוראים מאמר זה התנסו בהם בעבר, אפשר בקלות להבין את מורכבות תפקידו של מנהל הפרויקט. תפקידו אינו מתמצה רק בניהול תוכניות עבודה, משאבים וכוח אדם, אלא חלק חשוב מעבודתו הוא פוליטי במהותו – זיהוי נכון ומוקדם של "הפוליטיקה" ומרכיבי הכוח אצל הלקוח ובארגונו שלו, וטיפול נכון בהם מהווה תנאי הכרחי להצלחת הפרויקט.

השאלות המרכזיות שנידונו במאמר זה עולות בכל פרויקט פיתוח, בודאי כשמדובר בהיקף פיתוח גדול: כיצד להתאים ציפיות ולגשר על פערים בין צרכי הלקוח - האמיתיים, שלא נאמרו במפורש ב-RFP, לבין מסמך ה-RFP החוזי. דבר אחד ברור מעל לכל ספק: מנהל פרויקט אינו יכול להיצמד למסמכים חוזיים, ועליו לנהל את ציפיות הלקוח ולגשר ביניהם לבין דרישות המסמכים החוזיים.