הבדידות שבפסגה: עולמם הפחות מוכר של המנכ"לים בישראל

רבים מאיתנו מתחילים את החיים המקצועיים עם שאיפה די ברורה, להתקדם. להגיע הכי רחוק שאפשר, לטפס בסולם, לקבל יותר אחריות, יותר סמכויות ויותר השפעה. להיות אלה שכבר לא מחכים להחלטות של אחרים, אלא מקבלים אותן בעצמם.

יש לכך סיבה טובה. יש סיפוק גדול בהובלת חברה, בבניית צוות, בקביעת הכיוון וביכולת לראות כיצד החלטה שקיבלת הופכת מרעיון למציאות. בדרך כלל מתלווים לכך גם מעמד מקצועי ותמורה כלכלית שלא תמיד קיימת בשלבים מוקדמים יותר בקריירה. אבל דבר אחד קשה לראות מלמטה, את המחיר שמגיע עם כל אלה.

ככל שעולים גבוה יותר בפירמידה, האחריות לא מצטמצמת. להפך, היא מתרחבת. החלטה לא מוצלחת כבר לא מסתיימת בהכרח בעוד כמה שעות עבודה כדי לתקן אותה. היא יכולה להשפיע על תקציב של מיליונים, על גיוס או פיטורים של עובדים, על מוצר חדש, על לקוח גדול, על כניסה לשוק, על שורת הרווח ולעיתים גם על עתיד החברה כולה.

גם למילים יש פתאום משקל אחר. משפט שנזרק בחדר ישיבות יכול להפוך בתוך כמה שעות למשימה של מחלקה שלמה. רעיון שהמנכ"ל העלה כבדרך אגב עשוי להתפרש כהחלטה. וכשהכיוון שנבחר מתברר כשגוי, קשה להסתכל ימינה ושמאלה ולשאול מי אחראי. כולם יודעים לאן המבט מופנה.

אבל אולי הפרדוקס הגדול ביותר נמצא דווקא במקום אחר. ככל שאדם מתקדם בארגון, יש סביבו יותר אנשים שמחכים לשמוע מה הוא חושב, ופחות אנשים שיכולים או מעזים להסתכל עליו ולומר, יכול להיות שאתה טועה. ויותר מזה, יכול להיות שאתה כבר חודשים מנסה לפתור את הבעיה הלא נכונה.

בנקודה הזו ובאתגרים נוספים שמוכרים היטב למי שנמצאים בצמרת הניהולית של חברות וארגונים, מתמקדות שלי דואק וקרן אור ארזי.

השתיים מגיעות מעולמות מקצועיים שונים, אך משלימים. שלי דואק מגיעה מעולם הניהול עצמו. היא ניהלה חברות בהייטק ובתעשייה המסורתית, ולכן מכירה מקרוב את המקומות שבהם החלטות כבר לא נשארות על הנייר, אלא משפיעות בפועל על עובדים, תקציבים, תהליכים ושורת הרווח. בשנים האחרונות היא מלווה מנכ"לים בחברות מהמובילות במשק ומתמחה בפתרון בעיות תפעוליות מורכבות ובהובלת תהליכי צמיחה אסטרטגיים.

קרן אור ארזי מגיעה מהצד המשלים של פיתוח וצמיחה עסקית. היא מלווה חברות ובעלי עסקים בבניית מודלים עסקיים, באיתור הזדמנויות חדשות, ביצירת חיבורים ובהשבחת הפעילות הקיימת. לצד זה היא פיתחה מועדון עסקים ומעבירה סדנאות לארגונים. חלק גדול מעבודתה עוסק בחיבור בין אנשים, יכולות והזדמנויות שלא תמיד מתחברים מעצמם.

יחד הן הקימו את ליגת המנכ"לים, שנועדה ליצור את המרחב שחסר לא פעם בתפקיד עצמו. מקום שבו אפשר לחשוב בקול, להתייעץ, לערער על הנחות יסוד ולבחון בעיות מזוויות שלא תמיד רואים מתוך החברה.

• L3Harris הדיחה את המנכ"ל - המניה נופלת ב-4%
• בלי הצהרות פומפוזיות ועם הרבה הישגים - 10 דברים שצריך לדעת על ליסה סו

לא כל מי שהגיע לפסגה באמת מתאים להיכנס לחדר

כדי שהמרחב הזה יעבוד, לא מספיק להושיב יחד כמה אנשים עם תואר מנכ"ל ולצפות שהקסם יתרחש מעצמו. לכן מבחינת דואק וארזי, השאלה מי נכנס לליגה חשובה כמעט כמו מה שקורה בתוך החדר. גודל החברה אינו הקריטריון המרכזי, אבל חשוב שהמשתתפים יכירו מקרוב אחריות ניהולית אמיתית. זה אומר ניהול עובדים, יחידת רווח ותקציבים, לצד המשמעות של החלטות שיכולות להוביל לצמיחה, אך גם להפסד.

ויש עוד תנאי, אולי אפילו חשוב יותר, שלא בהכרח מופיע בקורות החיים.

"אם מישהו לא מגיע עם רצון כנה לשתף פעולה אלא כמי שיודע הכול, הוא לא ייכנס בדלת של "ליגת המנכ"לים ", אומרת קרן אור ארזי. "אנחנו מחפשות אנשים שמכירים על בשרם את האתגרים של כסף, עובדים, צמיחה והשקעה מול הפסד. לכן הסלוגן שלנו הוא 'מנהיגים מתחברים, משתפים וממריאים יחד'. היחד הזה מבחינתנו הוא לא קישוט, הוא כל הרעיון".

שלי דואק מוסיפה: "מה שמעניין אותי בעסקים הוא הרגע שבו מנכ"ל אומר לי, ניסיתי הכול ולא הצלחתי. אז הוא כנה עם עצמו ואיתי, ושם אני פורחת. כי משם אפשר לעשות סיעור מוחות ולחפש את מה שהוא עדיין לא ראה. לפעמים זו הבעיה הלא נכונה, לפעמים יש חוזקה שלא משתמשים בה ולפעמים הפתרון בכלל נמצא בתעשייה אחרת. אבל קודם צריך להיות פתוח מספיק כדי להגיד לא הצלחתי".

לפעמים דווקא מי שלא מגיע מהעולם שלך רואה יותר

זה גם מסביר מדוע ליגת המנכ"לים מורכבת בכוונה ממנהלים שמגיעים מעולמות שונים.

האינסטינקט הטבעי הוא להתייעץ עם מי שמכיר את התחום שלנו. אבל דווקא שנים של ניסיון באותו ענף עלולות לקבע דפוסי חשיבה. איך נהוג לפתור בעיה, מה נחשב הגיוני ואילו אפשרויות כלל לא עולות על השולחן. בדיוק בנקודה הזו יש יתרון למנכ"ל שמגיע מבחוץ.

"הדבר המעניין בליגת המנכ"לים הוא שהיא מכניסה לחדר אנשים חכמים עם זוויות ראייה שונות", מסבירה דואק. "פתאום מנכ"ל שמסתובב עם בעיה במשך חודשים יכול לראות אותה אחרת בעצמו, עוד לפני שעשינו סיעור מוחות ועוד לפני שהוא בכלל העלה אותה. לכן עצם העובדה שהוא הסכים להיכנס לחדר ומוכן לנסות להבין איך אחרים חושבים יכולה לפתוח בפניו אפשרויות חדשות".

דואק משתמשת גם במילה "פרלמנט" כדי לתאר את מה שהן מבקשות ליצור בליגה. "התפקיד של המנכ"ל הוא תפקיד מאוד בודד. כשאתה נמצא בו, כמעט אין לך יועצים וגם לא פרלמנט. אז אנחנו מציעות את זה, פרלמנט".

מה הקשר בין שתי חברות שאין ביניהן שום קשר?

אחת הדרכים שבהן דואק וארזי הופכות את החשיבה הזו למעשית היא "סינרגיה לא צפויה", משחק שפיתחו כחלק מהפעילות שלהן. מה שהתחיל כרעיון למשחק קליל יחסית התפתח, לדבריהן, לכלי שהפתיע אפילו אותן.

המשתתפים מקבלים חברות מעולמות שונים ונדרשים למצוא ביניהן חיבור עסקי. הם צריכים לזהות יכולות ומשאבים, להבין מה כל צד יכול להביא לשולחן, לבנות מודל אפשרי לשיתוף פעולה ולענות על שאלה פשוטה לכאורה, למה שלשני הצדדים יהיה כדאי לעשות את זה?

"כשהמנכ"לים מקבלים לידיהם את כלי המשחק, התגובה הראשונית שלהם היא שוק. למרות שאנחנו מסבירות את הכללים, מה צריך לעשות ומה המטרה, הם הולכים לאיבוד. משהו שם מטלטל אותם. מבחינתי התגובה הראשונית הזו היא הדבר הכי טוב, כי מישהו אומר הגעתי לסף. אבל הוא חוזר פנימה, ורק אז מצליח לחשוב אחרת", מספרת דואק.

דווקא הרגע הזה הוא חלק מהעניין. "שיתוף פעולה אמיתי מתחיל במקום שבו נדמה שאין לנו מה לעשות יחד", היא מסבירה. "משם אפשר לחפש את החיבור הנכון, לבנות שיתוף פעולה ולמצוא דרך שאיש לא חשב עליה קודם".

ליגה של מנכ"לים ולא עוד מועדון נטוורקינג המוני

דואק וארזי אינן מגדירות את ליגת המנכ"לים כמועדון נטוורקינג, כי מבחינתן עצם ההיכרות בין מנכ"לים היא רק נקודת הפתיחה. השאלה המעניינת היא מה נולד ממנה. האם הניסיון של מנהל אחד חוסך לאחר חודשים של ניסוי וטעייה? האם חברה אחת מחזיקה ביכולת שחסרה לאחרת? והאם מתוך המפגש נוצר חיבור עסקי שאף אחד מהצדדים לא חיפש קודם?

כדי להגיע לשיחות כאלה צריך גם אמון, ואי אפשר לדרוש אותו מאנשים מיד עם כניסתם לחדר. ארזי מספרת שיש מנהלים שמגיעים למפגשים הראשונים זהירים יותר, וזה טבעי בעיניה.

"גם אם מנכ"ל מגיע בהתחלה פחות פתוח, עוד לא קרה שעד המפגש השני או השלישי לא ראינו שינוי", היא אומרת. "בכל מפגש הם מקבלים חומר שנוגע ישירות לעבודה שלהם ורואים מה הם יכולים לשפר בתוך החברה. הם מבינים שאנחנו עוברות את התהליך יחד איתם, וזה מרכך את ההתנגדויות".

ככל שהאמון גדל, אפשר לגעת גם בנקודות שפחות נעים לדבר עליהן. כאן מתגלה השוני בין שתי השותפות.

"שלי תכוון לפרקטיקה מיידית, ואני אכוון לתודעה, להתנהלות ולהרגלים", מסבירה ארזי. "אני יכולה להציב בפני אדם מראה שלא תמיד נוח או נעים להביט בה, אבל משם מתחיל השיח. אנחנו מאוד ישירות. נשתמש קצת בהומור כדי לרכך את הדברים, אבל אין לנו בעיה להגיד את האמת בפנים".

הגישה הזו ניכרת גם כשהבעיה שמביא המנהל אינה ניתנת לפתרון בדרך המתבקשת. דואק מספרת על מנהל יחידת רווח שפעל תחת רגולציה, ולכן כמעט שלא יכול היה לשנות את התעריפים והמחירים. במקום להמשיך לחפש פתרון במקום שבו מרחב הפעולה שלו היה מוגבל, הן בחנו איתו תחומים אחרים שבהם הייתה לו אפשרות להשפיע.

"היו בעיות אחרות שכאבו לו, בעיקר בגיוס ובשימור עובדים. שם יכולנו לתת לו מענה טוב, ששיפר גם את שורת הרווח".

זו אולי לא הדוגמה הראשונה שעולה לראש כשחושבים על צמיחה עסקית, ודווקא משום כך היא מעניינת. לפעמים השינוי לא מגיע מהמהלך הגדול והמתבקש, אלא מזיהוי המקום שבו באמת אפשר להזיז משהו.

וזה מחזיר אותנו לאותה פסגה שאליה רבים כל כך שואפים להגיע. מנכ"ל נדרש לקבל החלטות, לקחת אחריות ולספק תשובות גם כשאין לו את כל המידע שהיה רוצה. זה חלק בלתי נפרד מהתפקיד. אבל אולי דווקא מי שכבר הגיע לעמדה שבה כולם מחכים לשמוע מה הוא חושב צריך לשמור לידו אנשים שלא תמיד יחשבו כמוהו. כי לדעת להחליט לבד זו יכולת חשובה. לדעת מתי לא להחליט לבד חשובה לא פחות.