קיבלתם הערכת ביצועים מצוינת אבל השכר לא עולה? איך להתמודד עם טיעוני ההנהלה
בעמותות ובארגונים גדולים נוצר לא פעם פער בין משוב חיובי לבין תגמול כספי. מנהל ישיר יכול להחמיא על הישגים כמו ניהול של 15 עובדים חלקיים, בניית משמרות וטיפול באירועים, אבל החלטות שכר נקבעות בדרך כלל לפי תקציב הארגון, טבלאות שכר ומדרגות תפקיד שנקבעו מראש. במקרים כאלה גם מנהל ישיר שמעריך את העובד לא תמיד יכול לשנות את השכר בפועל. בלי תקדים פנימי או תיעוד שמצדיק חריגה, ההנהלה בדרך כלל מעדיפה להשאיר את המצב כפי שהוא.
במקרה הזה התפקיד כולל גם ניהול שוטף וגם כוננות קבועה של שמונה שעות בכל סוף שבוע שני. בפועל מדובר בשילוב של תפקיד ניהולי עם אחריות תפעולית מתמשכת. בארגונים מסודרים מצבים כאלה בדרך כלל מוגדרים בצורה ברורה בתיאור התפקיד או מקבלים תוספת שכר נפרדת. אך כאשר זה לא מופיע בהגדרה הרשמית של התפקיד, העומס בפועל לא תמיד מתבטא בשכר גם כשמקבלים הרבה מחמאות.
אחד החסמים המרכזיים הוא היעדר תיאור תפקיד שמייצג בצורה נאמנה את העשייה בפועל מאחר שבארגונים גדולים דרגת השכר נקבעת בדרך כלל לפי הגדרת התפקיד הרשמית. המסמך קובע את תחומי האחריות, היעדים והמדדים של התפקיד, וגם משמש בסיס לדיונים על שכר. כאשר התפקיד בפועל מתרחב אבל התיאור הרשמי לא מתעדכן, קשה להראות שהאחריות גדלה ולכן גם קשה להצדיק העלאת שכר.
תיאור תפקיד מעודכן צריך לכלול בצורה ברורה רכיבים כמו כמות העובדים שמנהלים, כולל גיוס, חניכה ומשוב, היקף עבודה של 45 עד 60 שעות בשבוע, כוננות עם זמני תגובה מוגדרים, אחריות שנוספה מאז תחילת התפקיד כמו פרויקטים או תקציבים, וגם מדדי הצלחה כמו תפוקה ושביעות רצון. כשהדברים מתועדים על הנייר בצורה מסודרת זה מאפשר לטעון שהשכר הנוכחי לא משקף את היקף התפקיד, וגם פותח פתח לדיון על הפחתת עומס.
- מנכ"ל ברודקום קיבל 205 מיליון דולר כשהרוב במניות - ומה הקשר ל-AI
- כסף על השולחן: למה מותר (ואפילו רצוי) להגיד שעוזבים בגלל שכר נמוך
- המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7
איך להתמודד עם נימוקי ההנהלה
ההנהלה בדרך כלל תתמקד בטיעונים של תקציב סגור או מוגבל, או תגיד שההשוואות שכר לא רלוונטיות מבחינה גיאוגרפית או תתמקד בהיעדר תיעוד מסודר של הביצועים והאחראיות אל מול הגדרות התפקיד. כל אחד מהטיעונים האלה דורש התייחסות נפרדת. בנושא התקציב למשל עולה השאלה מתי נפתח התקציב הבא, האם קיימת אפשרות לחריגה, והאם יש נקודת בדיקה נוספת בעוד שלושה עד שישה חודשים.
בהשוואות לשכר רצוי להסתכל גם על נושאים כמו עלות מחיה והטבות נלוות כמו חופשות, ביטוח או תנאי עבודה היברידית. בעיה נוספת שעולה לא פעם היא היעדר תיעוד מסודר של התפקיד. במצב כזה חשוב להראות בצורה ברורה איך התפקיד השתנה לאורך השנים ומה נוסף בכל שלב.
בתפקידים כאלה סירוב מוחלט לשעות נוספות הוא לא פתרון ולכן צריך להגדיר גבולות ברורים לעומס העבודה. זה יכול להיות מספר שעות ממוצע בחודש, רוטציה רחבה יותר של כוננויות, תוספת נפרדת על כוננות או ימי חופש במקום, ולעיתים גם התאמה של היקף המשרה. כאשר העומס גבוה והשכר לא משתנה, הסיכון הוא שחיקה גבוהה יותר וגם תחלופה של עובדים.
- לא ענתה לשיחה ב-23:50 וננזפה: בעיה מוכרת בארגונים
- איך לעבור קריירה אחרי גיל 40 בלי לרדת בשכר
- תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
בשלב הזה חשוב קודם לסגור תיאור תפקיד חתום ומעודכן, דבר שיוצר בסיס לתיעוד העבודה ויכול לפתוח פתח למשא ומתן רציני יותר בהמשך. במקביל אפשר לתעד כמה שבועות של עבודה בפועל כדי להמחיש את היקף העבודה. לאחר שמבינים מההנהלה מתי נכון לפתוח שוב את הנושא, מתקיימת בדרך כלל שיחה על האפשרויות, העלאת שכר או הפחתת עומס.
התיעוד לא חייב להיות מורכב, בשלב הראשון אפשר פשוט לרשום במשך כמה שבועות את שעות העבודה בפועל, את המשימות המרכזיות שמתבצעות במהלך השבוע, את מספר העובדים שמנוהלים בפועל ואת זמני הכוננות או האירועים החריגים שדורשים טיפול מעבר לשעות הרגילות או לתחומי ההאחראיות המוגדרים. לעיתים כבר בשלב הזה מתברר שהיקף הפעילות בפועל רחב יותר ממה שמופיע בהגדרת התפקיד הרשמית.
בשלב מתקדם יותר אפשר להרחיב את התיעוד גם להשפעה הכלכלית של העבודה על הארגון. מעבר לרישום שעות ומשימות, אפשר לנסות להעריך היכן העבודה יוצרת חיסכון או ערך לחברה. זה יכול להיות פרויקטים שמנוהלים בתוך הצוות במקום להוציא אותם לספקים חיצוניים, תהליכים שהשתפרו וחוסכים זמן עבודה, או טיפול באירועים שמונע תקלות יקרות יותר בהמשך. במקרים מסוימים אפשר אפילו להציג אומדן בסיסי של החיסכון או הערך הכלכלי שנוצר. כאשר עובד מגיע לשיחה עם תיעוד שמראה לא רק עומס עבודה אלא גם תרומה כלכלית או החזר על ההשקעה בתפקיד, השיחה עם ההנהלה נראית אחרת לגמרי.
לצד התיעוד של מה שכבר נעשה, לעיתים כדאי להציג גם מבט קדימה ולהראות אילו תחומים נוספים ניתן לפתח במסגרת התפקיד, אילו פרויקטים אפשר להוביל ואיזה ערך נוסף ניתן לייצר לארגון. הצגה כזאת מדגישה לא רק את התרומה שנעשתה עד כה אלא גם את הפוטנציאל העסקי של התפקיד בהמשך. גישה כזאת מציגה את העובד לא רק כמי שמבקש התאמת שכר, אלא כמי שמבקש להרחיב את הערך שהוא מייצר לארגון ורתום למטרות הארגון בטווח הארוך.
כאשר גם אחרי השיחות והתיעוד אין שינוי, לא מעט עובדים בוחנים אפשרות לשנות סביבה כדי למנף את הניסיון והעשייה שלהם, במיוחד אם הם מרגישים שהיא לא מוערכת בתוך הארגון באופן שבא לידי ביטוי גם בשכר, בתנאים ובפוטנציאל הצמיחה. מעבר כזה מגיע בדרך כלל גם עם קפיצה בשכר ובתנאים, וגם מאפשר להתחיל מחדש בתפקיד שבו תחומי האחריות והעומס מתועדים בצורה מסודרת כבר מההתחלה.
