לתת עוד צ'אנס או לחתוך? הדילמה הכואבת של תקופת הניסיון
איך נראית אי-התאמה מוחלטת לתפקיד? מנהלת בארגון ציבורי סיפקה השבוע דוגמה שקשה לשכוח: רכזת תוכן לפרויקט ילדים שהתגלה כי היא פוחדת מילדים, נועצת מבט ברצפה ומעמידה פנים שהיא בלתי נראית בכל פעם שנדרשת תקשורת בסיסית עם ההורים. המקרה הקיצוני הזה הוא אולי אנקדוטה קיצונית וחריגה, אך הדיון שהתפתח בעקבותיו במחלקת משאבי האנוש - שדרשה באסרטיביות 'לתת לה עוד צ'אנס' - חושף שאלות שכל מנהל בישראל מתמודד איתן בתקופת הניסיון.
עבור חברות וארגונים, תקופת הניסיון של עובד היא חלון הזדמנויות פיננסי ומשפטי קשיח. מדובר בשלב שבו עלויות הפרידה הן המינימליות ביותר, והסיכון הארגוני נמוך. אז למה מנהלים רבים נופלים שוב ושוב למלכודת הנדיבות המדומה - משיכת זמן עם עובדים לא מתאימים מתוך תקווה שמשהו ישתנה, גם כשהצוות כולו מזהה פערים בלתי ניתנים לגישור כבר בתוך 30 הימים הראשונים. אילו פערי תפקוד שום קורס או חפיפה לא יפתרו ואיך מנהלים סיכונים נכון בשוק עבודה תחרותי?
מה אפשר ללמד - ומה לא?
הקו המפריד עובר בין שני סוגי חסרים. יש דברים שנרכשים: ידע בתוכנה ספציפית, נוהל עבודה, היכרות עם מוצר, שליטה במערכת פנימית. עובד חרוץ עם בסיס נכון ישלים אותם בשבועות. מולם עומדות תכונות שקשה מאוד ללמד בטווח הזמן שמנהל יכול להשקיע באופן סביר - יוזמה, שיקול דעת, חשיבה ביקורתית, דייקנות ויכולת לתעדף משימות. אלה לא פערי ידע אלא תכונות יסוד, והן כמעט אף פעם לא משתנות מהקורס או מהחפיפה.
יש גם משתנה שני: כמה הכישור החסר משמעותי לתפקיד. אפשר לשפר יכולת כתיבה של עובד לרמה סבירה כשהכתיבה שולית לתפקידו, אבל אי אפשר להפוך אדם לנואם או לכותב נאומים אם הכישרון הבסיסי לא היה שם מלכתחילה. עובדת מצוינת שקוראת מהשקפים כשהיא נדרשת מדי פעם להציג - זה מקרה שהדרכה תפתור. מנהל מדיה שחסר לו שיקול דעת ויכולת לחשוב תוך כדי תנועה - כנראה שלא יגיע לרמה שאתם צריכים, גם אחרי אימון סבלני. רכזת שפוחדת מילדים שייכת לקטגוריה השנייה, וזה בדיוק סוג אי-ההתאמה שאפשר לזהות מוקדם מאוד.
לתזמון יש חשיבות קריטית - תקופת הניסיון היא החלון שבו הפרידה פשוטה יותר משפטית ורגשית. מנהלים רבים מדווחים על אותה תופעה: הם קלטו מישהו למרות הסתייגות שהרגישו בריאיון, ובדיעבד חשבו שהיו צריכים להקשיב לתחושת הבטן ולסיים את ההעסקה בתוך 30 הימים הראשונים. עובד שחומק מבעד לתקופת הניסיון בלי שטופלה בעיה יסודית מתקבע בארגון - ואז כל תיקון עתידי דורש תיעוד, שימועים וזמן ניהולי יקר.
למה מנהלים נמנעים מההחלטה
הכאב האמיתי הוא לא הזיהוי אלא הפעולה. לפטר עובד זמן קצר אחרי שנקלט זו החלטה כבדה - הוא כנראה עזב מקום עבודה קודם וסידר מחדש את חייו סביב התפקיד החדש, ולכן היא צריכה לקרות רק לעיתים נדירות ובזהירות. בדיוק מהסיבה הזאת מערכות רבות, כמו בסיפור שפתח את הכתבה, לוחצות על המנהל לתת עוד צ'אנס, גם כשברור לכל הצוות שאין סיכוי. הלחץ הזה מובן, אבל הוא מתעלם מהעלות של גרירת המצב: שחיקת שאר העובדים שנאלצים לכסות, פגיעה בשירות, ותקן שתפוס במקום להתפנות למישהו מתאים. לעיתים הלחץ מגיע ממקום ארגוני לגיטימי - קשה למלא משרה מחדש, ואף מנהל לא רוצה להיתקע עם תפקיד לא מאויש למשך שנה - אבל שיקול תפעולי כזה לא הופך אי-התאמה מהותית להתאמה.
כדי לא להגיע לנקודה הזאת, שווה להשקיע בשלב מוקדם יותר: בריאיון עצמו. חלק גדול מהפערים היסודיים - יוזמה, שיקול דעת, יכולת תעדוף - ניתנים לזיהוי מראש דרך שאלות התנהגותיות ומטלה מעשית שמדמה את התפקייד, במקום להסתמך על התרשמות כללית. גיוס מדויק יותר מצמצם את מספר הפעמים שבהן מנהל מגלה בשבוע השלישי שהוא טעה, ומפחית את הצורך בהחלטות פרידה כואבות.
מנקודת מבט מעשית, כדאי להגדיר מראש עבור כל תפקיד אילו כישורים ניתנים לפיתוח ואילו הם תנאי סף. אם הבעיה היא אי-עמידה בתנאי הסף - והדבר ניכר כבר בשלושה שבועות הראשונים - המסקנה לרוב לא תשתנה בעוד שלושה חודשים. במקרים כאלה, פרידה מסודרת ומכובדת מוקדם ככל האפשר עדיפה על גרירה, וגם הוגנת יותר כלפי העובד עצמו, שיוכל למצוא תפקיד שמתאים לו באמת. מי שמחפש כלים נוספים לניהול צוותים ובניית תהליכי גיוס ימצא אותם במדור הקריירה והניהול של ביזפורטל.
השורה שמנהלים נוטים לפספס פשוטה: הנטייה לתת "עוד זמן" מרגישה כמו נדיבות, אבל לרוב היא רק דוחה החלטה שכבר התקבלה בשטח. אם הצוות מתחנן לשחרר מישהו כבר בשבוע השלישי, כדאי להקשיב. כתבות נוספות בנושאי ניהול וקריירה מראות שהמנהלים שמצטערים הם כמעט תמיד אלה שחיכו יותר מדי, לא אלה שפעלו מוקדם.
