מותג הרכב הפופולרי נסגר ואביזר המחשב שהפך לאלמנטרי מושק לראשונה
היסטוריה כלכלית - "מה קרה היום לפני..." - מדור מיוחד שמוקדש לאירועים המרכזיים בכלכלה ובשווקים בישראל ובעולם. והיום - על ההתרחשויות הבולטות ב-27 באפריל
27 באפריל 2011 - יו"ר הפד בן ברננקי מקיים לראשונה מסיבת עיתונאים אחרי החלטת ריבית
ב-27 באפריל 2011 קיים בן ברננקי, יו"ר הפדרל ריזרב, את מסיבת העיתונאים הראשונה של הבנק המרכזי האמריקאי אחרי החלטת מדיניות מוניטרית של ועדת השוק הפתוח. עד אז פרסם הפד הודעות מדיניות, פרוטוקולים ותחזיות, אבל לא קיים מסיבת עיתונאים קבועה שבה יו"ר הבנק מסביר בזמן אמת את ההחלטה, את הרקע הכלכלי ואת כיוון המדיניות. זה היה שינוי מוסדי חשוב בדרך שבה הבנק המרכזי האמריקאי מתקשר עם השווקים, עם הציבור ועם המערכת הפיננסית.
ההחלטה שפורסמה באותו יום הותירה את טווח הריבית של הפד ברמה של 0%-0.25%. זו הייתה ריבית חריגה היסטורית, שנקבעה אחרי המשבר הפיננסי של 2008 ונועדה לתמוך בהתאוששות הכלכלה האמריקאית. באותה תקופה שוק העבודה עדיין היה חלש, האשראי העסקי והצרכני התאושש לאט, ושוק הדיור המשיך להתמודד עם עודף נכסים, ירידת מחירים ועיקולים. ברננקי נדרש להסביר כיצד הפד מאזֵן בין תמיכה בצמיחה לבין חשש מעליית מחירים, במיוחד על רקע עלייה במחירי הנפט, המזון והסחורות.
באותו יום הודיע הפד כי ימשיך להשלים את תוכנית רכישות האג"ח הממשלתיות בהיקף של 600 מיליארד דולר, תוכנית שנודעה כהרחבה הכמותית השנייה. הרכישות נועדו להוריד את התשואות לטווח ארוך, לתמוך באשראי, לסייע לשוקי ההון ולעודד השקעות. הפד הדגיש כי הרכישות יסתיימו כמתוכנן עד סוף הרבעון השני של 2011. במקביל, ברננקי הסביר כי עצם סיום רכישות האג"ח אינו בהכרח הידוק מוניטרי מיידי, היות והמאזן של הפד נותר גדול מאוד והריבית נותרה קרובה לאפס.
מסיבת העיתונאים כללה שאלות על הדולר, על הגירעון התקציבי של ארה"ב, על שוק העבודה, על מחירי הדלק ועל הסיכון שהמדיניות המרחיבה תיצור בועות נכסים. ברננקי התייחס גם לקשר בין מדיניות מוניטרית לבין מחירי הסחורות, והבהיר כי הפד אינו יכול לשלוט ישירות במחירי הנפט העולמיים, אבל הוא כן עוקב אחרי ההשפעה שלהם על האינפלציה ועל הצריכה. מבחינת השווקים, האירוע יצר פורמט חדש: לא רק ההודעה עצמה קבעה את תגובת המשקיעים, אלא גם הטון, ההסברים והדגשים של יו"ר הפד.
מאז, הפכו מסיבות העיתונאים לכלי קבוע בארגז הכלים של הבנק המרכזי. זה הרחיב את המקום של תקשורת מוניטרית במדיניות הכלכלית. כל שינוי בניסוח, בתחזיות או בהערכת הסיכונים נתפס מאז כרכיב שמשפיע על תשואות אג"ח, שער הדולר, מדדי מניות וציפיות הריבית.
27 באפריל 2009: ג'נרל מוטורס מודיעה על סגירת מותג פונטיאק
ב-27 באפריל 2009 הודיעה ג'נרל מוטורס על הפסקת פעילותו של מותג פונטיאק, כחלק מתוכנית ארגון מחדש רחבה בתקופת משבר הרכב האמריקאי. פונטיאק היה אחד המותגים הוותיקים והמוכרים של החברה, עם פעילות שהחלה בשנות ה-20 של המאה הקודמת. במשך עשרות שנים הוא שווק כמותג צעיר, ספורטיבי ונגיש יחסית בתוך קבוצת ג'נרל מוטורס, לצד שברולט, ביואיק, קאדילק, אולדסמוביל, סאטורן, סאאב ו-GMC.
- היום לפני: מעילת הענק שהקריסה את הבנק הישראלי והאונייה ששינתה את שוק הספנות והמסחר הבינל'
- החברה שהשיקה נוסחה חדשה למשקה הפופולרי ונחלה כישלון חרוץ
- תוכן שיווקי גידור בנאמנות: הראל Multi-Strategy (4D) מובילה את הטבלה
- האסון האקולוגי הכבד ביותר אי פעם והיום שבו מחירי הנפט הפכו...
המהלך הגיע אחרי קריסה קשה במכירות הרכב בארה"ב בעקבות המשבר הפיננסי של 2008. הצרכנים צמצמו רכישות גדולות, האשראי לרכב התייקר או הפך קשה יותר להשגה, והבנקים וחברות המימון הקשיחו תנאים. ג'נרל מוטורס, שכבר סבלה ממבנה עלויות כבד, התחייבויות פנסיוניות ובריאותיות גבוהות, עודף מפעלים ורשת סוכנויות גדולה מדי, מצאה את עצמה במצב שבו היא נדרשה להציג תוכנית התייעלות מקיפה לממשל האמריקאי כדי להמשיך לקבל תמיכה.
במסגרת התוכנית הודיעה החברה כי תתמקד בארבעה מותגים מרכזיים בארה"ב: שברולט, קאדילק, ביואיק ו-GMC. פונטיאק נכלל ברשימת המותגים שפעילותם תופסק, לצד מהלכים נוספים שנגעו לסאטורן, האמר וסאאב. ההחלטה נועדה לצמצם כפילויות, לרכז השקעות בפחות מותגים ולהקטין את עלויות השיווק, הפיתוח וההפצה.
לפי התוכנית שפורסמה באותו יום, ג'נרל מוטורס תכננה לקצץ כ-21 אלף משרות ייצור בארה"ב, לסגור 13 מפעלים ולצמצם באופן משמעותי את רשת הסוכנויות שלה. מדובר היה בפגיעה רחבה לא רק בחברה עצמה, אלא גם במעגלים סביב תעשיית הרכב: ספקי חלפים, חברות הובלה, סוכנויות מקומיות, מוסכים, חברות אשראי לרכב וקהילות שלמות שהתבססו על מפעלי ייצור.
פונטיאק עצמו היה מותג עם היסטוריה מסחרית ארוכה. בשנות ה-60 וה-70 הוא נקשר לדגמים כמו GTO ו-Firebird, ובשנים מאוחרות יותר לדגמים משפחתיים וספורטיביים במחירים בינוניים. אבל בעשור שקדם לסגירה הוא התקשה לייצר בידול ברור בתוך הקבוצה. חלק מהדגמים חפפו לדגמי שברולט או ביואיק, והחברה התקשתה להצדיק השקעה עצמאית במותג נוסף. במקביל, שינויי טעם הצרכנים, עליית מחירי הדלק והמעבר לדגמים חסכוניים יותר החלישו מותגים שהתבססו על כוח, גודל ותדמית ספורטיבית.
כחודש אחרי ההודעה, ג'נרל מוטורס נכנסה להליך הגנה מפני נושים, ובמסגרת הארגון מחדש הועברו הנכסים המרכזיים לחברה חדשה. הממשל האמריקאי הפך לבעל מניות מרכזי, והחברה המשיכה לפעול לאחר מחיקת חובות, קיצוץ פעילות ושינוי מבני עמוק.
27 באפריל 1998 - אמזון מודיעה על פיצול מניות ביחס של 2 ל-1
ב-27 באפריל 1998 הודיעה אמזון על פיצול מניות ביחס של 2 ל-1. החברה מסרה כי בעלי מניות שהחזיקו במניה במועד הקובע יקבלו מניה נוספת על כל מניה שבידיהם, וכי המסחר במניות לאחר הפיצול יחל בתחילת יוני 1998. זה היה פיצול המניות הראשון של אמזון מאז ההנפקה הראשונית שלה בנאסד"ק במאי 1997. בהנפקה נמכרו מניות החברה במחיר של 18 דולר למניה, והחברה גייסה כ-54 מיליון דולר. פחות משנה לאחר מכן, מחיר המניה כבר עלה בצורה חדה, והפיצול נועד להתאים את מחיר המניה לרמת מסחר נוחה יותר.
אמזון הייתה באותה תקופה חברה צעירה מאוד, שהחלה כחנות ספרים מקוונת ופעלה בשוק שהוגדר אז כמסחר אלקטרוני. ההכנסות שלה צמחו במהירות, אבל היא עדיין לא הייתה חברה רווחית. ב-1997 דיווחה אמזון על הכנסות של כ-148 מיליון דולר, לעומת כ-15.7 מיליון דולר ב 1996. במקביל, ההפסד הנקי ב-1997 עמד על כ-31 מיליון דולר. כלומר, השוק תימחר בעיקר צמיחה עתידית, גידול במספר הלקוחות והתרחבות קטגוריות, ולא רווחיות מיידית.
פיצול מניות לא משנה את שווי החברה מבחינה כלכלית. הוא מגדיל את מספר המניות ומקטין בהתאם את המחיר למניה. במקרה של פיצול ביחס 2 ל-1, מי שהחזיק מניה אחת קיבל שתי מניות, וכל מניה הייתה אמורה להיסחר במחיר המשקף בערך מחצית מהמחיר הקודם, בכפוף לתנודות השוק. עם זאת, בתקופת שגשוג מניות האינטרנט של סוף שנות ה-90, פיצולי מניות נתפסו לא פעם כסימן לביקוש גבוה למניה ולצמיחה מהירה של החברה. זה היה חשוב במיוחד לחברות צעירות שביקשו להרחיב את בסיס המשקיעים.
באותו יום הודיעה אמזון גם על רכישת שלוש חברות אינטרנט: בוקפייג'ס בבריטניה, טלבוק בגרמניה ו-IMDb, מאגר המידע המקוון על סרטים, סדרות ואנשי תעשיית הבידור. השילוב בין פיצול המניות לבין עסקאות הרכישה שיקף את קצב ההתרחבות של החברה באותה תקופה. בוקפייג'ס וטלבוק סייעו לאמזון לבנות נוכחות ראשונית בשווקים אירופיים מרכזיים, ואילו IMDb הוסיף לה נכס תוכן עם תנועת גולשים ומידע שימושי.
בשנת 1998 המשיכה אמזון להרחיב את פעילותה מעבר לספרים. היא נכנסה למוזיקה, ובהמשך גם לווידאו ולמוצרים נוספים. ההכנסות ב-1998 הגיעו לכ-610 מיליון דולר, לעומת כ-148 מיליון דולר שנה קודם לכן. מספר הלקוחות הפעילים גדל במהירות, והחברה השקיעה במרכזי הפצה, מערכות מידע, שירות לקוחות ותשתיות לוגיסטיות. ההשקעות האלה הגדילו את ההפסדים בטווח הקצר, אבל היו חלק ממבנה הפעילות של חברה שביקשה לבנות יתרון בקנה מידה גדול.
פיצול המניות של אפריל 1998 היה הראשון בסדרה של שלושה פיצולים שביצעה אמזון בסוף שנות ה-90. בהמשך 1998 ביצעה החברה פיצול נוסף ביחס של 3 ל-1, וב-1999 ביצעה פיצול נוסף ביחס של 2 ל-1. בתקופה זו מניות אינטרנט רבות זכו לביקושים חזקים, לעיתים גם ללא רווחיות עסקית מוכחת. אמזון, שהציגה צמיחה גבוהה במכירות ובמספר המשתמשים, הייתה אחת החברות הבולטות בגל הזה. בד בבד, הפיצולים הגדילו את מספר המניות הסחירות והפכו את מחיר המניה לנמוך יותר במונחי מחיר ליחידה.
27 באפריל 1981 - זירוקס משיקה מערכת מחשוב שכוללת עכבר
ב-27 באפריל 1981 הציגה זירוקס את Xerox Star 8010 Information System, מערכת מחשוב משרדית שנחשבה לאחת המערכות המסחריות הראשונות שהציעו ממשק משתמש גרפי מלא, שימוש בעכבר, אייקונים, חלונות, תיקיות, דואר אלקטרוני וחיבור לרשת. המערכת פותחה על בסיס טכנולוגיות שנוצרו במעבדות זירוקס פארק בקליפורניה, שבהן פותחו בשנות ה-70 פיתוחים מרכזיים בתחומי מחשוב אישי, רשתות, הדפסה וממשקי משתמש. זירוקס הציגה את המערכת לא כצעצוע טכנולוגי, אלא כפתרון משרדי כולל לארגונים.
ה-Xerox Star לא היה מחשב אישי ביתי במובן שהתפתח מאוחר יותר, אלא תחנת עבודה משרדית יקרה שנועדה לפעול כחלק ממערכת ארגונית. היא כללה תחנת עבודה, שרתי קבצים, שרתי הדפסה, חיבור אתרנט ומדפסות לייזר. מחיר תחנת עבודה אחת עמד על כ-16,595 דולר, לפני עלויות נוספות של שרתים, מדפסות ותשתית רשת. מערכת מלאה לארגון יכלה להגיע לעשרות אלפי דולרים ואף יותר מכך, תלוי במספר המשתמשים ובציוד הנלווה. זה מיקם את המוצר בשוק העסקי הגבוה ולא בשוק הצרכני הרחב.
מבחינה טכנית, תחנת העבודה כללה מסך בגודל 17 אינץ', תצוגה ברזולוציה של 1024 על 808 פיקסלים, זיכרון בסיסי של 384 קילובייט שניתן היה להרחבה עד 1.5 מגה בייט, ואחסון בנפחים של 10, 29 או 40 מגה בייט. העכבר היה חלק מרכזי מהממשק, והמשתמשים יכלו לבחור אובייקטים, לפתוח תיקיות, לערוך מסמכים, לשלוח דואר אלקטרוני ולהדפיס מסמכים באמצעות פעולות חזותיות. בתקופה שבה רבים מהמחשבים הופעלו באמצעות פקודות טקסט, זו הייתה תפיסה שונה מאוד של עבודה מול מחשב.
המערכת השתמשה במטאפורה של שולחן עבודה. מסמכים נראו כאובייקטים, תיקיות נפתחו על המסך, והעבודה התבצעה דרך אייקונים ופעולות ישירות. זירוקס שילבה במוצר תפיסה של "מה שרואים הוא מה שמקבלים" בעריכת מסמכים, כלומר המסמך על המסך נראה דומה מאוד לתוצאה המודפסת. זה היה חידוש חשוב במיוחד עבור משרדים, עורכי מסמכים, מחלקות פרסום, גופים פיננסיים, חברות ביטוח, מוסדות מחקר וארגונים שטיפלו בכמות גדולה של מסמכים.
אחד הרכיבים העסקיים החשובים במערכת היה החיבור לרשת אתרנט. זירוקס הייתה שותפה מרכזית בפיתוח והפצה של טכנולוגיית אתרנט, וה-Star נבנה מראש לעבודה מרושתת. המשתמשים יכלו לשתף קבצים, לגשת למדפסות לייזר ולשלוח הודעות בתוך הארגון. במונחים של 1981, זה היה מערך מתקדם מאוד של מחשוב משרדי. המערכת לא נועדה רק להחליף מכונת כתיבה או מחשבון, אלא לארגן מחדש את תהליך העבודה המשרדי סביב מסמכים דיגיטליים ורשת פנימית.
עם זאת, מחיר המערכת, מורכבות ההתקנה ושוק יעד מצומצם הגבילו את היקף המכירות. לפי הערכות שונות, נמכרו עשרות אלפי יחידות בלבד לאורך חיי המוצר והדגמים שבאו אחריו. זירוקס הייתה חברה חזקה מאוד בתחומי מכונות צילום, הדפסה ומסמכים, אבל במחשוב אישי ותוכנה היא פעלה מול שוק שהתפתח במהירות. באותה שנה, 1981, השיקה גם IBM את IBM PC, שהיה פשוט יותר, זול יותר ומותאם יותר לשוק רחב של עסקים קטנים, מפתחים ומשתמשים עצמאיים.
ההשקה של Xerox Star כללה לא רק מוצר חומרה, אלא גם מערכת תוכנה וממשק עבודה שלם. היא דרשה מהלקוחות לאמץ דרך עבודה חדשה, כולל הכשרת עובדים, רכישת ציוד משלים ושינוי תהליכים משרדיים. עבור ארגונים גדולים, ההוצאה הראשונית הייתה גבוהה. עבור שוק המחשבים המתפתח, המוצר היה מתקדם מאוד אך לא בהכרח מותאם למחיר, לקצב המכירות ולערוצי ההפצה שנדרשו כדי להפוך למוצר המוני.
