גם החלוץ הטוב בעולם לא ינצח עם חצי קבוצה: הטעות של המעסיקים בעידן ה-AI

המהפכה הטכנולוגית של הבינה המלאכותית מציבה כיום את הנהלות הארגונים בפני צומת דרכים אסטרטגי. תקופת ההתלהבות הראשונית מ-AI בוול סטריט ובשווקים הגלובליים פינתה את מקומה למבחן התוצאה. אם בעבר עצם אזכור המילים "בינה מלאכותית" הספיק כדי להלהיב משקיעים, היום השוק דורש לראות שיפור בביצועים העסקיים ותשואה ממשית על ההשקעה.

במציאות הזו, מעסיקים רבים רואים ב-AI הזדמנות מפתה לחיסכון מיידי בעלויות באמצעות צמצום כוח האדם. אלא שזו תפיסה ניהולית צרה וטעות אסטרטגית שעלולה לעלות לארגונים ביוקר בטווח הארוך. השימוש הנכון והאפקטיבי בבינה מלאכותית אינו מסתכם בהתייעלות ובקיצוץ הוצאות, אלא נועד לייצר צמיחה. הטכנולוגיה אינה צריכה להחליף את ההון האנושי, אלא לשדרג אותו, להעצים את יכולותיו ולהפוך את העובדים ליצרניים, יצירתיים וחדשניים יותר.

המטרה אינה לעשות את אותו הדבר עם פחות עובדים (Do the same with less), אלא לנצל את הטכנולוגיה כדי להרחיב את הפעילות העסקית, להיכנס לשווקים חדשים ולייצר מקורות הכנסה נוספים.

גם החלוץ הטוב בעולם צריך קבוצה סביבו

כדי להבין זאת, אפשר להיעזר בדוגמה מעולם הספורט: העובדה שלמאמן יש את החלוץ הטוב בעולם אינה אומרת שהוא יכול לעלות למגרש עם חצי הרכב. אותו כוכב, במקרה שלנו הבינה המלאכותית, יכול לשפר באופן דרמטי את הביצועים של כל השחקנים סביבו, אבל הוא אינו יכול להחליף את הקבוצה כולה.

ארגון שיצמצם את מספר העובדים מתוך הנחה שה-AI יוכל לבצע את כל המשימות במקומם, עלול לגלות שהקבוצה שלו איבדה את החוסן, הגמישות והיכולת להתמודד עם אתגרים חדשים. בטווח הקצר הוא אולי יחסוך בהוצאות השכר, אך בטווח הארוך הוא עלול לפגוע דווקא ביכולות שדרושות לו כדי לצמוח.

זו אינה רק תפיסה ניהולית תיאורטית. מחקר מקיף שפרסמה חברת הייעוץ הבינלאומית BCG, שבחן יותר מ-600 חברות ציבוריות בארה"ב, מצא כי רק 6% מהחברות מצליחות להפיק ערך עסקי משמעותי מהשימוש בבינה מלאכותית ולתרגם אותו לתוצאות בשורת הרווח.

ומה עשו החברות שהצליחו? במקרים רבים, בדיוק ההפך ממה שמעסיקים רבים מתכננים כיום.

בעוד שהתפיסה הרווחת היא שהטכנולוגיה תייצר ערך בעיקר באמצעות צמצום כוח האדם, ממצאי המחקר הראו כי התייעלות שמטרתה חיסכון בלבד אפיינה רק 10% מהחברות המובילות. לעומת זאת, 59% מהן בחרו באסטרטגיה של הרחבת הפעילות באמצעות הטכנולוגיה. הן הגדילו את הפריון, אך במקום לפטר עובדים, השקיעו בפיתוח מיומנויותיהם והפנו אותם למשימות בעלות ערך גבוה יותר, ובהן טיפול בשירותים מורכבים, כניסה לשווקים חדשים והגדלת המכירות.

21% נוספים מהחברות המובילות השתמשו ב-AI כדי לפתח מוצרים ומודלים עסקיים חדשים.

התוצאות ממחישות את יתרונות הגישה הזו: החברות המובילות הציגו קצב גידול גבוה יותר בכוח האדם לעומת החברות שנותרו מאחור, לצד צמיחה מהירה יותר בפריון, שנמדד באמצעות הכנסה לעובד.

• מנכ"ל אפל החדש לוחץ להאיץ את אסטרטגיית הבינה המלאכותית
• סופטבנק לקראת הדוחות: שווי ההשקעות עולה, אבל איך מממנים את ההימור על AI?

ההבדל בין החברות הוא באנשים, לא רק בטכנולוגיה

הנתונים של BCG מצביעים על מסקנה ניהולית חשובה: היתרון התחרותי אינו נובע רק מעצם השימוש בבינה מלאכותית, אלא מהאופן שבו הארגון משלב אותה בעבודת העובדים ומנצל אותה ליצירת ערך חדש.

מנהיגות ארגונית נמדדת בדיוק ברגעים כאלה. חברות שינסו להשיג רווח מהיר באמצעות פיטורים וקיצוצים עשויות לגלות ששיפור זמני בשולי הרווח אינו מספיק כדי לייצר צמיחה לאורך זמן. מנגד, מעסיקים שישכילו לראות בבינה המלאכותית מנוף להכשרה, לפיתוח מיומנויות ולחיזוק כוח האדם הקיים, יוכלו לבנות יתרון תחרותי משמעותי יותר.

היכולת להשקיע בשדרוג מיומנויות העובדים (Upskilling), להכשיר אותם לתפקידים חדשים ולשלב אותם בתהליכי העבודה המשתנים, היא שתבחין בין ארגונים שינסו רק לשרוד את השינוי הטכנולוגי לבין אלה שיובילו אותו.

הבינה המלאכותית היא כלי רב עוצמה ומכפיל כוח משמעותי. אבל כדי למצות את הפוטנציאל שלה, מנהלים צריכים לשנות את נקודת המבט: לא לשאול כמה עובדים אפשר להחליף באמצעות AI, אלא כמה יותר אפשר להשיג בעזרת העובדים הקיימים.

• אל על זינקה ב-30% - מדוע אני עדיין רואה אפסייד מהותי?
• מלך ה-AI הוא בסה"כ בן אדם - איך נפל הואנג לרומן עם מרגלת סינית

הכותב הוא מנכ"ל ManpowerGroup ישראל.