"מנהל האופרציה של 2026 הוא לא אותו אחד של 2020, הוא שותף פיננסי"

המלחמה באיראן היא המשך של שגרה חדשה שנדמה כאילו כבר התרגלנו אליה. שגרת חירום בה ארגונים צריכים למצוא פתרונות ולהיות מוכנים לכל תרחיש שעלול לקרות ולייצר פתרונות לכל משבר שעלול להתהוות.

זה לא החל רק עכשיו וזה לא ייחודי למדינת ישראל, ארגונים כבר חווים התמודדויות לא שגרתיות עוד מתקופת הקורונה, המלחמה באוקראינה וכמובן גם שנתיים וחצי של מלחמה במזרח התיכון. כאשר שאלנו את ליאור בונפיס, נשיא פיליפס ישראל וסגן נשיא לתפעול בפיליפס העולמית אילו תובנות עלו מהשנים הללו הוא השיב כי "אנשים הם צוואר הבקבוק האמיתי." הוא נתן דוגמה מהמלחמה בישראל,  "למשל גיוס מילואים נרחב חשף נקודות כשל שלא היו במודל סיכון. למשל ידע תפעולי קריטי שנמצא אצל אנשים מסוימים, לא הייתה חפיפה והיינו תלויים יותר באנשים ופחות במערכות." המצב הזה חידד את הצורך בהשקעה במערכות חוצות ארגון, "בראייה של מערכות תפעוליות מקצה לקצה, היכולת לדעת בכל שלב ובכל רגע מה קורה בכל המפעלים ובכל שרשרת האספקה." פה בונפיס מספר כי נכנס שימוש נרחב בכלי AI שיכול לייצר ודאות וניראות של העשייה ולייצר גם שקיפות גלובלית גם כלפי הספקים והיצרנים. "את חושבת שיש לך הכל, אבל קורה שאצל ספק שלך שהוא לפעמים ספק מטיר 2, טיר 3 או לפעמים טיר 4, ויש לו בעיה במפעל, או ברכיב או בעיה גיאופוליטית. מקרה היפותטי הוא שפתאום את  לא יכולה לייצר בהולנד או בישראל, רק בגלל ספק באוקראינה שלא יכול לספק והוא ספק בדרגה 2 או 3 שלך. לכן אנחנו מחפשים שקיפות מעבר לספקים הראשונים שלנו אלא לתוך שרשרת האספקה ומבינים שחוסן ארגוני הוא לא רק ייצור מלאי אלא לייצר עומק ארגוני ברמת האנשים ושקיפות ברמת הספקים ויצרנים שלנו." 

גם בתקופת מלחמה, בפיליפס מספרים כי אנשיה ממשיכים לעבוד ולתת תמיכה לבתי החולים ולארגוני הבריאות גם בשעת חירום. שוחחנו עם ליאור בונפיס כדי להבין איך ממשיכים בפעילות ואיך דואגים ששרשרת האספקה לא תפסיק בזמן בו משבר רודף אחרי משבר.

מה ניתן להבטיח ללקוח בתנאים של אי ודאות? 

ליאור:  "אי אפשר להבטיח שום דבר אבל אפשר להגיד שאנחנו בישראל, במקום מאוד טוב, כמקרה קיצון. באופן כללי, ישראל תמיד הייתה מקום גיאופוליטי לא פשוט ובשנתיים האחרונות זה הקצין אבל בפיליפס ישראל, הוכחנו שאנחנו יכולים להוציא החוצה כל דבר גם ברמת האספקה וגם ברמת התחייבויות הנדסיות."

• לא רק הנפט: מחירי הגז מזנקים ומדינות אסיה נלחמות על משלוחים
• סין עוצרת יצוא בנזין וסולר ומגדילה מלאים לשוק המקומי בעקבות המשבר במפרץ הפרסי
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

"דבר שאני יכול להבטיח הוא שיש לנו תפעול מתוכנן לעילא ולעילא המתבסס על מקרי קיצון. יודעים לפעול תחת אזעקות ולשנע תחת איומים, בגלל התכנון הרב שלנו ולקחנו בחשבון את כל התרחישים האפשריים למקרי קיצון, אני חושב שישראל היא מודל לחיקוי בעולם על איך להתנהל תחת משבר. גם מבחינת חוסן של הכוח התפעולי והאנושי שלנו וגם חוסן של הכוח התפעולי שלנו ושל הערך של שרשרת האספקה והתפעול שלנו." 

ספר על תקלות ואירועים שמנהלי אופרציה היו צריכים להתמודד איתם בשנתיים האחרונות?

ליאור: "אופרציה עד לפני כמה שנים היתה דבר מובן מאליו, הכל זרם ועבד כאשר חיינו בעולם גלובלי, הייתה תעבורה שוטפת בין סין, אירופה וארה"ב והכל היה נראה מאוד נוח. אבל השנים האחרונות נראות אחרת- החל מאירועי מאקרו כמו מתיחות מסחרית, הטלת מכסים, טרור ופגיעה בתשתיות. מקרים כמו חסימות נתיבי שיט, אפילו לפני הקורונה כאשר מיכלית שסתמה את תעלת סואץ גרמה לדחיות ועומסים בנמלים, זה אירוע שתקע מפעלים ואוניות, ככה שאנחנו רואים כי גם תקלה פשוטה גורמת לאירועים מאקרו תפעוליים. אם כך, אז כמובן כשאנחנו מסתכלים על השנים האחרונות כשהכל היה מושבת בקורונה וכל העולם לכאורה נפסק. אי אפשר לייבא ולספק למפעלים שהם גלובאלים לכאורה בסין וארה"ב כך שהמפעלים הושבתו.  אמנם הגלובליזציה יצרה תנאים נוחים בעבר כמו גם להורדת עלויות ותנאי ייצור, אבל מצד שני בשעת הצורך יצרה משברים שנגרמו כתוצאה מאילוצים כאלו או אחרים."

• כלוב הזהב של ההייטק: למה המרוויחים הגדולים הם לפעמים הכי פחות חופשיים?
• מטא נערכת לפיטורי ענק - עד 20% מהעובדים בדרך החוצה בגלל ה-AI
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• כלוב הזהב של ההייטק: למה המרוויחים הגדולים הם לפעמים הכי...

"אירועים מאקרו פוליטיים שאנחנו מתמודדים איתם כמו המלחמה באוקראינה, איומי המלחמה באזור סין וכמובן, המלחמה במזה"ת, אלו אירועים שסוגרים נמלים ונתיבי שיט, שמשמפיעים על עבודה של מפעלים, על גיוסי כוח אדם. כמו כן, גם הפרוקסיז של האיראנים המשפיעים על נתיבי שיט בישראל. עם הודעת ארדואן באחרונה, שטורקיה תקשה סנקציות על ישראל. מתיחות אזרחית משפיעה, מכסים שהטילה ארה"ב, רגולציה משתנה חדשות לבקרים. מספיק שבהודו משנים רגולציה של איך אמורה להיראות מדבקה של מכשיר רפואי, וזה יביא לשינוי הנדסי שיכול לעלות מאות מיליוני דולרים."

 אילו תובנות יש לכם כעת ומה השתנה בשנתיים האחרונות מבחינת זיהוי וטיפול בכשלים בשרשראות האספקה?

ליאור: "אני חושב שהתובנה העיקרית שיש היא החל מתקופת הקורונה היא כל מה שקשור להמשכיות עסקית- כלומר לייצר ולעבוד לפי תוכנית, כאשר שום דבר לא אקראי צריך לתכנן פלאן B ופלאן D, וצריך שתהיה יכולת להתמודד עם כל אירוע שיכול לקרות, החל מטרור ועד לאמברגו ומכסים."

"למדנו שאופטימיזציה של שרשרת ייצור גורמת לשבריריות מערכתית. בהתחלה רצינו אופטימיזציה בתפעול. אמרנו שאם רוצים לייצר יותר בזול במקומות כמו מקסיקו או סין, אז נעבור לשם. ניסינו לעבור רק לשילוח ימי כי זה זול יותר, אבל למדנו שזה לא מספיק, וכל השרשרת הזו הופכת ליותר שברירית. השינוי שצריך לקרות עכשיו הוא מעבר מ-Cost efficiency  ל- risk adjustment cost, כלומר זה לייצר עלות שמותאמת לריסקים של הביזנס שלנו."

בונפיס מספר כי הם למדו לעבוד עם מדדים של עלות ההפרעה, מדדים שנקראים time to recover, זמן הנדרש להתאוששות. "דברים שנלקחים בחשבון, הם כמו אירוע פשוט כמו שריפה במפעל - חשיבה איפה יש מפעל אחר וכמה זמן יקח לי לעבור אליו וכמה זמן לוקח לעבור ממקום של אסון לרמה של ייצור שוטף."

"תובנה אסטרטגית יותר הייתה כי יתירות מתוכננת, היא לא בזבוז אלא פוליסת ביטוח. צריכים לייצר יתירות מלאי כך שאם מחר בבוקר אני צריך להקים מפעל, אני יכול להקים אותו. אני מאפשר לעצמי להתמודד עם תכנית א' ותכנית ב' ועם כל משבר שיכול להגיע."

דבר שלישי שנלמד בפיליפס מספר בונפיס היא ארכיטקטורה חדשה שבנו, שהוא מכנה near shoring, כלומר פעילות שקרובה יותר לשטחנו. "למדנו שאם צריך לחכות לאספקה ויש שיבושים בים סוף, אז מה בעצם אנחנו עושים? זמני אספקה שמתארכים אפ יש שביתה בנמל ברוטדם, אז מה זה אומר על אספקה של מוצרים בדרום אמריקה?"
לכן, לדבריו near shoring  זה לא טרנד אלא ארכיטקטורה. "כדי להימנע מסיטואציות בהם תעריפי הובלה מזנקים, כדי להימנע משיבושים או משרשרת הספקה גלובלית ארוכה. למדנו ששרשרת גלובלית, רזה וארוכה לא תואמת סביבה גיאופוליטית לא יציבה." בונפיס מדגיש את החשיבות בביזור של שרשרת האספקה ולקרב מלאים לשווקי יעד. "צריך להקים האבים אזוריים לייצר dual multi sourcing, הכל במסגרת ה-PNL (Profit and Lost). עדיין לייצר רווחיות אבל להבין שהיא שברירית אבל יש מקום להקטין אותה ולמצוא אותה במקומות אחרים ולא למצוא אותה בשרשרת גלובלית רזה וארוכה." 

"ה-AI הפך מכלי תפעולי לכלי ניהולי"

בונפיס, המכהן בתפקידו כמעט 3 שנים, והוא מנהל שרשראות אספקה ב-92 מדינות בעולם  ובו זמנית הוא גם נשיא פיליפס ישראל. בתפקידו הקודם הוא ניהל ייצור מערכות רפואיות של פיליפס, כאשר הוא למעלה מעשור בחברה. פיליפס מחולקת לשלושה אזורים כאשר בונפיס מנהל את שרשרת הערך של international region שמפוזר על אזור אסיה פסיפיק, יחד עם ארצות החל מאוסטרליה, הודו, יפן, רוסיה, כל מדינות אירופה וכל מדינות אמריקה הלטינית. על תפקידו כמנהל התפעול הוא אומר כי "בסופו של דבר, מנהל האופרציה של 2026 הוא לא אותו אחד של 2020, הוא צריך לדעת לנהל סיכונים ברמה המערכתית, הוא שותף פיננסי. הוא יודע לקבל, לאמץ ולהוביל טרנספורמציה דיגיטלית ובונה תרבות של גמישות בארגון." הוא מכנה את מנהל האופרציה "ארכיטקט של יציבות ארגונית בעולם כאוטי."

איך שומרים על צמיחה בזמני אי וודאות? 

דרך איתור דרכים לשמירה על צמיחה ומרווחים גם בעיצומם של משברים. היכולת להפיק המלצות לפעולה מבוססות דאטה מאפשרת לנו להתחרות על בסיס מהירות ואמינות, תוך זיהוי הזדמנויות צמיחה שבעבר נסתרו מן העין".

ליאור אומר כי בחברה, ה-AI אינו מוטמע רק במכשור הרפואי עצמו, אלא בשרשרת הערך כולה. באמצעות מערכות מבוססות AI המחברות בזמן אמת בין תחזיות פיננסיות, ביקושים והיצע. 

כיצד ה-AI משפיע על שרשראות האספקה ומונע תקלות בהן?

ליאור: ה-AI הפך מכלי תפעולי לכלי ניהולי. לא רק שהוא עוזר לנו להבין מה קורה בשרשרת הייצור, אלא הוא מייצר לנו בזמן אמת סימולציות, אנחנו רוצים לעבור מניהול מגיב לניהול יוזם, לייצר חשיבה אסטרטגית. למעשה להפוך את כלי AI לכלים אסטרטגיים שעוזרים לנו לנצל את אתגרים תפעוליים לטובת יצירת ביזנס טוב יותר."

"אנחנו מטמיעים כלים מאוד משמעותיים שמייצרים עבורנו יכולת לתכנן על סמך סטטיסטיקות ואסטרטגיה מהעבר, תוצאות קיימות, ולהוסיף יכולת לראות מה קורה היום ולהבין מה יקרה בהמשך על מנת לזהות אפשרויות עתידיות לעשות עסקים טובים יותר או שרשרת אספקה טובה יותר, על סמל משברים קיימים.

כאשר משלבים AI בתכנון שרשראות האספקה לא נהיים חשופים יותר לסיכונים הכלולים בו?

"אולי זה נכון בנוגע למודלי השפה שכולם מכירים אבל המודלים שאנחנו משתמשים בהם הם שונים לחלוטין. מדובר בכלים משמעותיים, למשל לאימפלמנטציה, אנחנו עובדים עם חברות ענק שעובדות בהטמעת AI בשרשרת האספקה, אנחנו בונים יכולת שמתבססת על מה שקרה בעבר ונותנת יכולת להבין מה יקרה בעתיד." 

"אני חושב שצריך להסתכל על AI בצורה מבוקרת, לזכור שהוא מצטיין באזורים מסוימים אבל גם יכול להיות מסוכן. הוא יודע לזהות דפוסים לא ליניאריים, יודע לזהות שילובים של דברים חיצוניים כמו מזג אוויר ולהסתכל על דברים ברמה המאקרו גלובלית. הוא מסוגל להגיד מה יכול לקרות וכך לתקן הטייה (bias) אנושית בתכנון הביקוש, הרבה פעמים למומחים בשר ודם יש הטייה ול-AI אין הטייה. מודלים של דיפ לרנינג עוקפים שיטות סטטיסטיות קלאסיות ומביאים את החוזקה של ה-AI. הוא יודע לנטר חדשות ורגולציה, לזהות אותות ושיבושים בנתיבים ולעשות אופטימיזציה מרובת משתנים כאשר כל זה מתקיים באלגוריתמים מתקדמים." 

בונפיס מודה כי הוא לא ישתמש בכלי באופן בלעדי לקבלת החלטות מאחר וזה כלי שבסוף לוקח מספרים ועושה מהם תחזית. אבל כן ישתמש בו כטייס משנה שיודע לעשות ניתוחים, לתת אבחנות ואזהרות כאשר בסופו של דבר ההחלטות מתקבלות על ידי גופים מנהליים. "צריך להקפיד בהטמעה של הכלים הללו כי בסוף זו קופסה שחורה ואיכות דאטה חשובה מאוד." הוא מספר כי בפיליפס עבדו במשך שנתיים בלנקות את המידע שנכנס אל ה-AI כדי לוודא שהמידע שנכנס אליו הוא מדויק ונכון, בין אם מדובר ברמות מלאי או רשימה של הכנסות.

צריך להתמודד עם סייבר ריסק והגישה צריכה להיות נכונה ולכלול מודל עבודה נכון שכולל יומינט לבקש הסבר להמלצה לעשות אלגוריתם מצד אחד אבל בקרה של מומחה על האלגוריתם ולעשות בדיקה ולבדוק אותו כל הזמן. אני חושב שהוא יכול לשפר משמעותית את ה-value ציין הוא מכפיל כוח משמעותי וחל מזיהוי אסטרטדי מפוטנציאל של כישלון לכזה של הצלחה הוא לא מחליף הנהגה. הם ישאירו את המנהלים והעובדים עם התגובתיות והאחריותיות יהיו אחראים עם שיקול דעת אם לאשר או לא לאשר את ההמלצות. יכול להיות שעוד 5 שנים המודלים יהיו במקום אחר לחלוטין אבל כרגע ז מה שנאי ועשה לפחות כמנהל ארגון.

"בעבר מנהל תפעול היה עוד חבר צוות, היום הוא שותף אסטרטגי"

עם המשברים ואי הוודאות השורה במקומות רבים בעולם, תפקידו של מנהל התפעול בארגונים מתחדדת וכפי הנראה חשיבותו גם עולה. "מנהל התפעול יודע לבחור את נתיבי התובלה כדי לשמור על הביזנס גם במשבר," מספר בונפיס, שכן כאשר COO טוב, אז ביכולתו לתת זיהוי מוקדם של כשלים בשרשרת האספקה עוד לפני שהם מתרחשים, וזה קריטי.

"בעבר מנהל תפעול היה עוד חבר צוות שסבל מדימוי אפרורי,  כמנהל אספקה ומתכנן את האספקה של החומר, הוא היה בעיקר follower, הולך אחרי השיווק. כיום הוא שותף אסטרטגי לתהליכי גו טו מארקט וחבר משמעותי ב-Profit and Loss. הוא שותף לבניית המשכיות עסקית ומעבר משבריריות לחוסן ולעמידות. הוא מהווה יד ימינו של המנכ"ל, בכל הנוגע לזיהוי משברים תפעוליים, בניית תוכנית חוסן תפעולי ובניית יתרון תחרותי על ארגונים אחרים באמצעות שרשרת הטיפול."

בונפיס מדגיש כי "אם אני מנהל תפעול טוב, אני דואג שתמיד יהיה לי חומר, אני מתכנן אותו, אני תמיד בזמינות מלאה, אני ברמות מלאי מצד אחד נמוכות ומספיק טובות כדי לשמור על היכולת להתמודד עם משברים ומצד שני מייצר חסינות תפעולית ומייצר יתרון תחרותי ויודע לבחור את נתיבי התובלה הטובים ביותר לביזנס שלי, כדי לשמור על לוחות זמנים קצרים, גם בתקופות משבר. כמו בבורסה, כשהיא עולה לכולם טוב, אבל מה קורה כשהיא יורדת. זה אלו שיודעים לגדר בצורה נכונה יודעים לשרוד והופכים להיות תחרותיים ואותו הדבר אצלנו."

למעשה, אנחנו רואים כי עצם הישרדות הארגון תלויה מאוד במנהל האופרציה בזמני משבר, ולא מספיק שהארגון יודע למכור ולמתג את עצמו נכון. אם אין יכולת לספק את המוצר, הארגון לא יוכת לשרוד. "התפקיד של מנהל התפעול היום זה להיות יד ימינו של המנכ"ל ולהרבה מנכ"לים יש רקע תפעולי משמעותי. אתה יכול למכור ולהבטיח מכירות אבל לא יכול למכור אם אין לך שרשרת ערך חזקה אמיתית ובנויה על תרחישים ויכולת להתמודד עם תרחישי קיצון."