מיזוגים ורכישות הפכו לחלק מרכזי באסטרטגית צמיחה של חברות. זאת ועוד, כמות המיזוגים והמחיר המשולם עבורם הולך וגדל מעסקה לעסקה ולפיכך, הצלחה או כישלון משפיעים באופן ישיר על הצלחתה האסטרטגית של החברה.

במהלך שלושים השנים האחרונות חברות יעוץ מובילות כמו McKinsey ,BSG ,Delloitte  ועוד דיווחו על כ-70% כישלון. המיזוגים נראים כדבר הנכון לעשות על הנייר ולאחר דיו דיליגנס (בדיקת נאותות), אך לבסוף רובם נתפסים ככישלון. מה קורה בדרך? כיצד הבטחה עסקית הופכת לכישלון?

למרות שישנם גורמים רבים לכישלון, רובם נופלים תחת הקטגוריה של הטמעת המיזוג. רב הספרות המקצועית, המתודולוגיות שפותחו על ידי חברות הייעוץ והחברות עצמן התמקדו בעיקר בשלב הרכישה ופחות בשלב ההטמעה. במאמר זה אסקור נקודות מפתח שעשויות, ביישום נכון, לשפר את סיכויי ההצלחה של מיזוגים ורכישות.

אסטרטגיית ההטמעה

לרכוש או לא לרכוש? זאת (לא) השאלה. רב החברות משתמשות בתהליך הדיו דיליג'נס כדי לבדוק שמה שהן רוכשות זה באמת מה שהן רוכשות, והוא מסתיים בהחלטה אם לרכוש או לא. טענתי הראשונית היא שתהליך הדי דיליג'נס מסתיים בתוכנית ראשונית של PMI – Post-Merger Integration, שאמורה להכיל מרכיבים כמו מבנה ארגוני, איוש, אנשי מפתח ועוד, אבל גם ובעיקר יעדי סינרגיה עסקית.

• המצב הכלכלי באירופה פחות גרוע מהצפי - המדדים עולים עד 2%
• מדד הייצור בארה"ב: משאיר את התחזית לחודש אוקטובר מאחור
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

יעדי סינרגיה עסקית אינם משפטים ממצגות המנכ"לים ביום ההכרזה כמו "יחד נביא לידי ביטוי את היכולות המשותפות של שתי החברות" או "יחד נהפוך לגורם דומיננטי בשוק ", ובטח לא המשפט הכי נפוץ "3=1 1". אלו משפטים שמהווים כותרת למצגת, אבל לא יעדי סינרגיה. היעדים אמורים להיות מדויקים וברורים, כך שעובדים ידעו ממחר בבוקר מה עושים. אלו יעדים שנוכל לעקוב אחריהם במהלך המיזוג ולראות האם יש התקדמות לקראת השגתם.

ככל שהתוכנית יותר קונקרטית בשלב טרום העסקה (גם אם בפועל התוכנית עברה שינויים בדרך, כי גם עם דיו דיליג'נס טוב איננו יודעים הכל), הסיכויים להצלחה עולים משמעותית. לאשר רכישת חברה ללא תוכנית הטמעה היא כמו לצאת לטיול בחו"ל רק עם כרטיס הלוך ולסמוך על המזל כמו בהרפתקה. זה עובד כשאתה לבד אחרי צבא, אך לא אם אתה מנכ"ל של חברה עם מאות או אלפי עובדים.

לפיכך, המלצתי היא שתהליך אישור עסקה יתקיים רק לאחר דיו דיליגנס מקיף ותוכנית PMI מלאה ומדידה.

אסטרטגיית הטמעה לעומת תוכנית הטמעה

כאן אטען טענה שעשויה לקומם עלי חלק מהקוראים, אבל היא נכונה גם לחלק מהחברות שנחשבות למוצלחות במיזוגים: לרב החברות יש אסטרטגיית רכישה אבל אין אסטרטגית הטמעה. ניתן לטעון שכשחברה מסויימת נרכשה על ידי ענק זר מחוץ לישראל, לחברה היה תיק מוכן ומרגע שהעסקה נחתמה התוכנית יצאה לפועל – וזה נכון, אבל זאת לא אסטרטגיה, זאת תוכנית פעולה. אסטרטגית ההטמעה נובעת משילוב של מספר גורמים שיש להבינם לפני בניית תוכנית הטמעה.

• מהפכת התעופה הירוקה: הסטארט-אפ השבדי שמאתגר את בואינג ואיירבוס
• מדוע התרומה הפילנטרופית הגדולה ביותר הגיעה מיבואן מכוניות?
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• מהפכת התעופה הירוקה: הסטארט-אפ השבדי שמאתגר את בואינג...

יש להבין שמה שעבד במיזוג קודם באותה חברה או בחברה אחרת לא בהכרח יעבוד במיזוג הנוכחי. תהליך בסיסי פשוט יכול לסייע לכל חברה לפתח בקלות אסטרטגיית הטמעה שמתבססת על זיהוי שלושה גורמים בתהליך, שיקנו את האופי הנכון לתהליך ה-PMI.

1. המניע לרכישה – מקובל לחלק את המניעים לרכישה לחמש קבוצות. גישה לשוק או למוצר, התרחבות גלובלית, רכישה טכנולוגית, הפחתת עלויות (עודף משאבי ייצור) וקונסולידציה. סיבת הרכישה נחשבת לגורם מרכזי בקביעת אסטרטגית ה-PMI. כל סיבה מהרשימה לעיל מכתיבה כיוון פעולה שונה. לדוגמה, במיזוג שנעשה כשהמניע היה עודף משאבי ייצור, ברור לכל שמדובר בהפחתת עלויות וכתוצאה מכך בחיבור תפעולי שמתמקד בהורדת עלויות, מה שמרמז על איחוד וצמצום. לעומת זאת, כשמדובר בהתרחבות גלובלית, אתגר האיחוד יתמקד בהכלה של האחר ולא בצמצום. וכך לגבי כל אחת והאחת מהסיבות האחרות.
2. דרך הרכישה - עד כמה הרצון להתמזג היה משותף או צורך בלעדי של חברה אחת בלבד. ישנן רכישות עוינות, ולמרות שאני רוצה לומר רכישות ידידותיות – אין כאלה. יש רכישות פחות עוינות ויותר עוינות. גם רכישות שנראות מעל דפי העיתון כידידותיות, מתבררות כרכישות עם מידה מסויימת של עוינות. יש חשיבות לא פחותה למערכת היחסים של החברות לפני הרכישה. עד כמה התחרות ביניהן כבר יצרה דם רע, או עד כמה היה שת"פ אסטרטגי.
3. עומק החיבור – עד כמה יעדי המיזוג מצריכים חיבור עמוק יותר. "מיזוג בין שווים" (למרות שאין יצור משפטי שכזה) מוגדר כחיבור מלא, פיננסי/עסקי, תפעולי/תהליכי, מבני ותרבותי. אם החיבור פיננסי, כמו רכישה על ידי חברת אחזקות או מודל דומה, האינטגרציה תהיה פחות מורכבת מאינטגרציה בה יש צורך בחיבור מבני, וודאי אם יש צורך בחיבור תרבותי מלא.

ניהול ההטמעה - התמודדות עם לחצים שנובעים מהמיזוג

ישנו לחץ שנובע מהממד האנושי הקשור במיזוג. העסק חייב להראות שהמיזוג מוצלח ודוחף להשגת סינרגיות, אך רב עובדי הארגון הרוכש והנרכש עסוקים בלמקם את עצמם, כי כל הסביבה הארגונית שלהם השתנתה. המהפך הרגשי של העובדים בתהליך ברור, והצורך של מנהלים להתמקד פנימה מעמיס ניהולית ונדרשת אינטליגנציה ניהולית גבוהה לטפל במורכבות האנושית.

המקור השני ללחץ נובע מחוסר הידע לגבי תחום הפעילות או הטכנולוגיה של החברה הנרכשת. ישנה טעות נפוצה של מנהלים שטוענים לדוגמה ששתי החברות מעולם התקשורת אז הם מכירים את הלקוחות והטכנולוגיות בתחום, אבל ישנה שונות ואין טעם להחביא אותה. למשל, חברה פרמצבטית שפועלת בתחום תרפויטי מסויים מייצרת תרופות מוצקות "יבשות" בעוד שהחברה הנרכשת מייצרת מוצרים סטריליים ("רטובים") לאותו תחום. נדרשת הבנה אחרת לגבי מוצרים סטריליים, הן מצד הפיתוח והייצור ועד ללוגיסטיקה של מוצרים כאלה. החלטה על איחוד מערכו באופן אוטומטי יוביל לאיבוד ידע ויכולות מהיר ועלול להוביל לכישלון.

קושי שלישי נובע מכך שניהול יומיומי של חברה שונה במהותו מניהול המיזוג. בחלק גדול מהחברות התהליכים מעורבים אחד בשני. כדי שיתנהל בצורה אפקטיבית ובמקביל לפעילות העסקית השוטפת, חייב להיות תהליך מנוהל ברור ומובל ובעל מאפיינים של ניהול פרוייקט בשונה מניהול שוטף של חברה.

לאור כך, המודל שהייתי מייעץ ליישם הוא מודל שבכל צוות אינטרגציה יהיה ייצוג לשלוש היכולות האלה. ניהול הצד האנושי, ניהול תהליך המיזוג ומומחיות תוכן-טכנולוגיה (למשל, אם מהות הרכישה היא כניסה לשוק התוכנות הממשלתי בדרום אמריקה, אחד ממובילי האינטגרציה חייב להיות מומחה לשוק הספציפי, אם רציונל הרכישה הוא טכנולוגי חייב מישהו שהוא בר סמכא בטכנולוגיה המדוברת).

לעתים אני נשאל האם יכול להיות אדם אחד שכזה, ותשובתי היא שכן, אך הסיכויים שיימצא קטנים, ולכן אני ממליץ שניהול האינטגרציה ינוהל על ידי צוות ולא אדם אחד. כן נשאלתי האם מישהו מהחברה הנרכשת יכול להוביל את האינטגרציה, והתשובה היא חד משמעית כן, וזה אף יעלה את סיכויי ההצלחה של המיזוג. ככל שניהול המיזוג יהיה משתף ומערב ולא מוכתב מלמעלה, הסיכויים להצלחתו גדלים. מעורבות מנהלים מהארגון הנרכש מסייעת בהטמעת יכולות החברה הנרכשת ומעשירה את החוסן האסטרטגי של החברה המאוחדת.

המלצתי היא שהצוות המוביל של האינטגרציה יכלול יכולות של ניהול אנשים וארגון (אינטליגנציה רגשית), ניהול תהליך המיזוג (משימתיות), ומובילות מקצועית (עסקית וטכנולוגית).