מנהלי הביניים חיים את הפרדוקס הארגוני הגדול ביותר. מצד אחד הם מחויבים ליעדים הגבוהים של ההנהלה הבכירה. מצד שני הם צריכים להכיל את הצרכים, הרגשות והקשיים של העובדים בשטח  מחקרים עדכניים מציירים תמונה ברורה. כמעט 75% ממנהלי הביניים מדווחים על עומס גבוה, לחץ מתמשך ותחושה שהם “תמיד באמצע”. אחוז דומה מהם מדווח על שחיקה ולעיתים גם בתחושה שהליבה האמיתית של העבודה, שהיא ניהול אנשים, נדחקת הצידה לטובת משימות אדמיניסטרטיביות.

לצד זה, ארגונים מצפים מהם להוביל שינוי. והפער גדול. יותר מ־80% ממנהלי משאבי האנוש בעולם מדווחים שמנהלים בדרג הביניים אינם מצוידים מספיק להתמודד עם כמות השינויים הארגוניים. זאת בזמן ש־77% מהעובדים עצמם, שתחת ניהולו של דרג הביניים, מדווחים על עייפות משינויים תכופים. כלומר, מנהל הביניים נדרש להיות "המתווך" בין עייפות מהשטח ללחץ מלמעלה, בלי שתמיד יש לו את הכלים לעשות זאת.

לחץ מלעלה ומלמטה

כשהלחץ והעומס מגיעים משני כיוונים, האופן שבו הארגון תומך בהם הופך להבדל בין מנהיגות לצניחה. מחקר של אוניברסיטת קארדיף בבריטניה מצא שמנהלים שקיבלו מעט משאבים מהארגון תפקדו באופן הגנתי יותר, נצמדו לבירוקרטיה ונמנעו מלקחת סיכונים. לעומת זאת, מחקר של מכון גאלופ הראה שכאשר הם מקבלים כלים, אמון ואוטונומיה, הם מראים יצירתיות גבוהה יותר, מובילים צוותים טוב יותר ומשפרים ביצועים עסקיים.

כשמחקרים התמקדו באותם מנהלים בדרג ביניים ובחנו מה באמת מניע אותם, התגלתה תובנה מעניינת: הם לא מבקשים שקט או קלות, אלא משמעות. הם רוצים לגדול. כאשר מנהלי ביניים שמקבלים אוטונומיה, הזדמנות לפיתוח אישי וגישה לתמונה האסטרטגית הגדולה מדווחים על שביעות רצון גבוהה יותר ועל מחויבות עמוקה יותר לארגון. הם רוצים מקום אמיתי סביב שולחן קבלת ההחלטות. הם רוצים שהקול שלהם יישמע. הם רוצים לפתח עובדים, לנהל תהליכים ולתרום לעיצוב הכיוון הארגוני. כשהם מקבלים את זה, הם פורחים.

• מנהלים רוצים בינה מלאכותית, העובדים עדיין מהססים
• "אם פעם היו מחקרים עם 47 מטופלים, כיום אני מסוגלת לעשות מחקרים על אלפי מטופלים"- קריירה בעידן ה-AI
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

סדר העדיפויות היומי שלהם מלמד הרבה על נקודת הכובד של התפקיד. בראש ניצבת עמידה ביעדים. זו האחריות הרשמית שההנהלה מודדת אותם לפיה במיקוד רב. אבל במקום השני, כמעט בצמידות, נמצא הטיפול בצוות העובדים. גיוס, חניכה, פיתוח ושימור. אלו אינן משימות צדדיות. הן הליבה של הצלחת הארגון. מנהלי הביניים מבינים שאנשים מחויבים מייצרים תוצאות טובות יותר. ולכן הם משקיעים את רוב זמנם בניסיון להחזיק צוות מקצועי, מאוזן ולא שחוק. בין לבין הם צריכים להתמודד עם הטמעת מערכות חדשות, רענון תהליכים ושינויים מבניים. תהליכים שהם נדרשים לעכל ולהסביר במקביל, לעיתים עוד לפני שהופנמו בעצמם.