בשנים האחרונות מתגלה שינוי מהותי בתפיסת העבודה בקרב דורות צעירים ברחבי העולם, שמשתקף גם בישראל. נתונים חדשים מראים כי צעירים מדור ה-Z עובדים פחות שעות ביחס לדורות קודמים. למשל, דור ה-Z עבד בממוצע בין 129 ל-144 שעות בחודש, לעומת דור ה-Y (המילניאלס) שעבד בין 148 ל-153 שעות, ודור ה-X שעבד בין 155 ל-156 שעות. דור הבייבי-בום, לעומת זאת, מפחית בהדרגה את היקף העבודה שלו לקראת פרישה. הנתונים מבוססים על דוח חדש של חילן Value, שניתח מאות אלפי עובדים ממערכות השכר בשנים 2023-2025.

השינוי נובע ממגוון גורמים: שלב חיים, שירות מילואים, והשפעות תקופת חירום. דור ה-Z, המהווה כיום את הכוח החודר ביותר לשוק העבודה, מעדיף איזון בין חיים לעבודה על פני שעות עבודה ארוכות. לפחות 75% מעובדי דור זה מעריכים את האיזון הזה מעל לגובה השכר, וכ-64% מציבים את בריאותם הנפשית במקום גבוה יחסית לצמיחה כלכלית. מגמה זו, שמתבטאת בעולם כולו, משקפת תפיסה שמעריכה איכות חיים לצד עבודה.

ההקשר הבינלאומי: ישראל כחלק ממגמה גלובלית

המגמה הישראלית משתלבת בתמונה רחבה יותר. בארצות הברית, מחקרים של Pew Research מראים כי דור Z מדווח על רמות שחיקה גבוהות יותר מכל דור אחר, כאשר 46% מהם חשים "שחוקים" רוב הזמן. במדינות אירופה המערבית, כמו גרמניה והולנד, שבוע עבודה של ארבעה ימים זוכה למשיכה רבה בקרב צעירים, כאשר ניסויים בבריטניה הראו כי 92% מהחברות שניסו מודל זה המשיכו בו גם לאחר תום תקופת הפיילוט.

בסקנדינביה, שם היחס לאיזון חיים-עבודה היה תמיד מתקדם, דור Z לוקח את המגמה צעד קדימה. בשבדיה, למשל, שבוע עבודה של 30 שעות הפך לנורמה בענפים מסוימים, עם דגש על פריון שעתי ולא על נוכחות פיזית. בישראל, למרות שטרם הגענו לשלב זה, הדיון הציבורי על גמישות בשעות העבודה ועל עבודה היברידית מעיד על השפעה ברורה של המגמה העולמית.

• "הבוס התקשר בשעות הערב. לא עניתי": דור ה-Z משנה את הכללים בשוק העבודה
• שבוע עבודה מקוצר בספרד - 37.5 שעות והשכר לא ייפגע; איפה הבעיה?
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

הפערים בין הדורות: לא סיפור של עצלות

הפערים בין הדורות אינם מחייבים שיפוט ערכי אלא משקפים קודם כל הבדלים בשלב החיים וברמות ההתחייבות לעבודה. עובדים צעירים משלבים עבודה עם לימודים ושירות צבאי, מה שמשפיע על מספר השעות שהם עובדים. לעומתם, עובדים מדור ה-X וה-Y נמצאים בשיא הקריירה ונושאים בעומסים גבוהים יותר.

מנהלים רבים נוטים לחשוב שהדרך הטובה ביותר להניע דיון במהלך פגישת צוות היא להוביל אותו בעצמם. הםנוטים לפתוח את הדיון, להביע דעה ולנסח רעיונות ראשונים אך לא מבינים כי התנהלות זו עשויה להעמיד מכשול משמעותי בפני שיח פתוח ויצירתי. למעשה, מנהלים שמדברים ראשונים או שניים עלולים למנוע מעובדים בדרגים נמוכים יותר להביע דעות שונות, להעלות שאלות או להציע פתרונות חלופיים. במילים אחרות, הדינמיקה הזו עלולה להרתיע את ההיענות ולהקטין את מעורבות הצוות.

למה שיחה מוקדמת של המנהל פוגעת בשיח הפתוח? נדמה כי כאשר המנהל מדבר ראשון, הוא מסייע למקד את הדיון ולהניע את השיחה, אך בפועל זה עלול להוביל לתוצאה הפוכה. עובדים שמרגישים שמוצגת דעה ברורה ומובהקת מצד המנהל, יימנעו מלחלוק עליה או להציג נקודות מבט שונות, מתוך חשש להיראות מתנגדים. הם עשויים גם להסכים באופן אוטומטי, מבלי לבחון את הדברים לעומק, או לעסוק במשימות אחרות תוך כדי הפגישה במקום להיות מושקעים בה. ככל שהמצב הזה נמשך ומתבסס, נוצר מעגל שבו המנהל מדבר יותר ויותר בניסיון לפצות על חוסר ההיענות מצד הצוות. התוצאה היא פגיעה במורל, באווירת העבודה, בפרודוקטיביות וגם במאמץ שמושקע בפגישות.

ישנו תחום מחקר המוקדש ל- Meeting Science שבודק את תהליכי ישיבות בארגונים. אותם מחקרים מראים שישיבות אינן רק טקס משרדי, אלא סביבה חברתית שמעצבת באופן מובהק את היכולת של צוותים לחשוב באופן יצירתי ולפתור בעיות. כתב עת יוקרתי שפורסם על ידי אוניברסיטת קיימברידג', ששמו מדע הישיבות ( Meeting science) ובהשתתפות חוקרים מאוניברסיטאות מובילות כמו University of Nebraska, האוניברסיטה החופשית של אמסטרדם ו-UNC בצםון קרוליינה, כולל גם פרק ייעודי על יצירתיות בישיבות, שבו נדונים הגורמים שמשפיעים על תהליכי יצירתיות בתוך ישיבות. הדיון נע בין האופן שבו מזהים ומנסחים בעיות ועד לאופן שבו נוצרים, משתפים ומעריכים רעיונות. המחקר מדגיש את חשיבות הבעה פתוחה של רעיונות, תמיכה חברתית, אמון ותחושת בטחון פסיכולוגי בקרב המשתתפים, כמרכיבים שמגבירים תפקוד יצירתי, בעוד שסטטוס ודומיננטיות של דוברים בולטים עלולים להפריע לתהליכים אלה. מסקנה מרכזית היא שדיון פתוח ושוויוני, ולא דומיננטיות של קול אחד,  מגבירים שיתוף פעולה יצירתי בישיבות צוות.

למה דווקא שלישי ולא ראשון?

כדי לשנות את הדינמיקה ולעודד מעורבות ויצירתיות מצד העובדים, מומלץ למנהלים לאמן את "שריר השתיקה". הכוונה היא לדחות את רצונם לדבר מיד ולהוות חלק ראשון בשרשרת הדעות. אחת השיטות המומלצות היא שהמנהל יהיה האדם השלישי שמדבר בפגישה. הבחירה לדבר שלישי ולא ראשון או שני נובעת מהצורך לאפשר לקולות השקטים יותר, אלו שלרוב מביעים ביקורת או דעות חלופיות, להתבלט. אם במסגרת הדיון מושתק קול, שנוהג להביע דעה שונה, הפגישה עלולה להסתכם במילים מועטות וליצור תחושה של יעילות ואחידות מבלי שקולות שונים נשמעים. במקביל לכך, היכולת להכריע באופן מושכל והטיפול בקונפליקטים גם נפגע, מה שעלול לגרום להחלטות שגויות. עם זאת, המנהל אינו צריך להתמהמה יתר על המידה בדיבורו, שכן דחייה מופרזת עלולה לבלבל את הצוות או להוביל למצבים שבהם הדיון מתמקד בנושאים לא רלוונטיים.

• איך לבנות צוותים מנצחים? כל היתרונות של פעילויות גיבוש
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7