מוקדי שירות אינם מודדים, לעיתים, את הביצועים שלהם בראיית הלקוח. הדוגמה לכך הוא המדד הפופולארי: "מספר השיחות לשעה לנציג". מדד זה משפיע לרעה על שביעות רצון הלקוח כי הוא מעודד את נציגי השירות להרבות במספר שיחות לשעה במקום לפתור את בעיות הלקוח. מה שדרוש למדוד זה את אחוז הבעיות שנפתרו בשיחה הראשונה (FCR ? First Call Resolution). מוקדי שירות שיתמקדו במדד זה יגבירו את שביעות רצון לקוחותיהם וגם את היעילות הארגונית שלהם.

מוקדי שירות הלקוחות בארץ ובעולם מנסים לספק את שביעות רצון לקוחותיהם באופן מתמיד. אולם לעיתים, האוריינטציה של מוקדים אלו הינה היעילות התפעולית של המוקד במקום שביעות רצון הלקוח. הדוגמה לכך היא הפרמטר הנפוץ הנמדד במרכזי השירות והוא "מספר השיחות בשעה" המבצע נציג השירות. מדד זה, משפיע לרעה על שביעות רצון הלקוחות, כי נציג השירות המנסה לעמוד במדד זה, ירבה במספר שיחות לשעה במקום לפתור את בעיות הלקוחות.

גם בהיבט ההתייעלות הארגונית מדד זה אינו משרת את הארגון. לכאורה, נראה שזהו מדד ליעילות, אך אין כל קשר בינו לבין יעילות. יעילות הינה מספר הבעיות שפתר הנציג בשעה ולא מספר השיחות להן ענה. מדד הממקד את הנציג במספר שיחות, גורם למוטיבציה שלילית לפתרון בעיות הלקוחות. מצב זה יוצר שיחות חוזרות של לקוחות שבעייתם לא נפתרה ובסופו של דבר פוגע ביעילות הארגונית. ארגוני שירות המודדים את ביצועי נציגיהם במדד של "מספר שיחות לשעה" מגיעים ל- 30% שיחות חוזרות! מצב שגורם לחוסר שביעות רצון הלקוחות וליעילות ארגונית נמוכה.

מה, אם כן, יש למדוד? לפני שעונים על שאלה זו, יש להיות מודע לעובדה שלקוחות מרוצים והתייעלות ארגונית הם שני הצדדים של אותו מטבע. לקוח מרוצה, אינו מתקשר לעיתים תכופות למוקד השירות ואם הוא מתקשר, בעייתו נפתרת בדרך כלל במגע הראשון ( FCR ? First Call Resolution ). לעומתו, לקוח לא מרוצה, מתקשר פעמים רבות, מעסיק דרגים גבוהים בארגון ונוטה לנטישה. גיוס לקוח תחליפי במקום זה שנטש עולה פי כמה משימור לקוח קיים. כלומר, האינטרס הכלכלי של הארגון הוא לגרום ללקוחותיו להיות מרוצים. מכאן שמדידת הביצועים של מוקדי השירות חייבת להיות בראיית הלקוח. המדדים המעניינים את הלקוח הינם: זמני המתנה סבירים ( 30-60 שניות ), חווית שירות נעימה המוענקת לו על ידי נציג השירות ופתרון הבעיה לשמה פנה בשיחה הראשונה. מרבית הארגונים מודדים את שביעות רצון לקוחותיהם באמצעות סקרי שביעות רצון. את זמני ההמתנה באמצעות תוכנה המתממשקת עם המרכזייה, אך לא מודדים את פתרון בעיית הלקוח בשיחה הראשונה (FCR).

מחקרים בארה"ב מצביעים כי לקוחות אשר בעייתם נפתרה בשיחה הראשונה היו מרוצים מאד ורק 3% מהם נטו לנטישה. לעומתם, לקוחות שבעייתם לא נפתרה בשיחה הראשונה, לא היו מרוצים ו- 38% מהם נטו לנטישה. מחקר נוסף מצביע על כך שכל הגדלה ב- 1% ב- FCR מביאה להגדלה של 1% בשביעות רצון הלקוחות. אם מדד זה כל כך חשוב מדוע מתעלמים ממנו מוקדי השירות? הסיבה העיקרית הינה חוסר מודעות לחשיבותו הכלכלית של ניהול מדד זה במוקדי השירות. הסיבה השנייה הינו קשיים במדידתו. מוקד השירות יודע למדוד את מספר השיחות לשעה לנציג אך מתקשה למדוד את האפקטיביות שלהן. (האפקטיביות הינה תוצאה חיובית מהשיחה בהיבט הלקוח).

בכדי למדוד את ה- FCR יש להפעיל מערכת בקרת איכות. זאת, באמצעות הקשבות של מנהלים לשיחות, שאלות ממוקדות בנושא ה-FCR בסקרי שביעות רצון הלקוחות וניתוח השיחות של הלקוחות המרבים בפניות. רק הפעלת בקרת איכות מעין זו תוכל לנטר את הסיבות להיעדר הפתרון בשיחה הראשונה ותיתן בידי מנהלי מוקדי השירות כלים להגברת שביעות רצון הלקוחות מחד ולהתייעלות ארגונית מאידך.

אחוזי ה- FCR שנמדדו במוקדי שירות בעולם נעים בין 65% ל- 85%. ככל שאחוז ה- FCR גבוה יותר, כך יהיו לקוחות מוקד השירות מרוצים יותר ויעילות תפעול המוקד תהיה גבוהה יותר. כאמור, את אחוז ה-FCR המדויק יש למדוד באמצעות סקרי שביעות רצון הלקוחות ולא באמצעות מערכות המידע הארגוניות. בהשוואה בין שני אמצעי המדידה הללו התגלו פערים של 20% ומעלה בין דיווחי הלקוחות לבין תיעוד נציגי השירות במערכות המידע הארגוניות. זאת, מהסיבה שנציגי השירות נוטים לעיתים לתעד את "פתרון האירוע" גם כאשר הבעיה לא נפתרה סופית. תיעוד שגוי זה נובע הן כתוצאה מניתוח לקוי של המצב והן כתוצאה מהלחץ המגיע ממנהלי מוקדי השירות לסיים במהירות את השיחה ולהתפנות לשיחה הבאה.

לסיכום, מוקדי שירות המעוניינים להגדיל את שביעות רצון לקוחותיהם ואת יעילותם, טוב יעשו אם יתמקדו במדידת פרמטרים התורמים לשביעות רצון הלקוח. התמקדות זו תביא בסופו של דבר גם לשיפור יעילותם הארגונית. אחד המדדים החשובים הינו FCR ? פתרון הבעיה בשיחה הראשונה. יש למדוד אותו באופן רציף, לנתח את הממצאים והסיבות בהן לא התרחשו אירועי FCR ולפעול להגדלת אחוז ה- FCR באופן מתמיד. הגדלת אחוז ה- FCR מתאפשרת בדרך כלל באמצעות שיפור המקצועיות של הנציג, הענקת סמכויות ויכולת החלטה ללא קבלת אישור מנהלים בדרג גבוה יותר. לדוגמה, באחד מארגוני השירות הוחלט להעניק סמכות לנציגי השירות בכל הקשור להחזרים כספיים ללקוחות, במקרים בהם שוכנע הנציג שיש מקום להחזר. התוצאה הייתה חיובית מכל נקודת מבט: הלקוחות היו מרוצים יותר עקב הטיפול המהיר ללא המתנות לאישור מנהל, נציגי השירות היו מרוצים יותר עקב האחריות והאמון שקיבלו, והארגון יצא נשכר בכך שגובה ההחזר הכללי ללקוחות ירד. הסתבר, שכאשר ניתן תקציב לשיקול הנציג הוא שומר עליו ביתר קפדנות ומצליח לגרום ללקוחות להיות מרוצים גם כאשר לא קיבלו החזר כספי במקרים השנויים במחלוקת. המסקנה הנובעת מכך הינה שהגדלת סמכות ומקצועיות נציגי השירות בקו הראשון מגדילה את שביעות רצון הלקוחות מחד וחוסכת כסף לארגון מאידך. ראייה כלכלית רחבה של תפקוד מוקד השירות תביא להגדרה שונה של מדדי השירות המקובלים כיום ותתרום להגדלת שביעות רצון הלקוחות ולהתייעלות הארגונית.

יגאל קשטן, מחבר הספר "חשיבה עסקית בניהול השירות",