למה מנהלים מפחדים משיחות קשות?

כשמאמנת מנהלים מבוסטון תשאלה 200 מנהלים בכירים על האתגר המקצועי הקשה ביותר שלהם, היא הופתעה לגלות שהתשובה שחזרה מספר רב ביותר של פעמים לא הייתה אסטרטגיה, לא כסף ולא תחרות. 89% מהם ציינו "שיחות קשות" - משוב שלילי, הצבת גבולות, פיטורים ומשא ומתן על קונפליקטים.

מחקרים מראים שמנהלים מבלים 40-20% מזמנם בטיפול בקונפליקטים במקום העבודה - מחלוקות בין עובדים, משוב על ביצועים גרועים, דיונים על שכר. אבל למרות שזה תופס חלק נכבד מזמנם, רוב האנשים לא מקבלים שום הכשרה על איך לנהל שיחות כאלה.

התוצאה: שיחות חיוניות לא מתקיימות, בעיות מחמירות ועובדים טובים עוזבים כי אף אחד לא מדבר איתם.

מחיר ההימנעות: מתח, חולי ועזיבת עובדים

חברה העוסקת בשינוי התנהגותי בארגונים ערכה מחקר שבדק 1,025 מנהלים ועובדים, ושאל אותם: "האם יש לך כרגע בעיה עם עמית או ממונה שאתה נמנע מלדבר עליה?" 70% ענו "כן".

• אלה הכישורים החדשים של מנהלים בעידן של AI
• איך מנהלי הביניים יכולים להרים את הארגון ולשנות את כללי המשחק
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

החוקרים עקבו אחר העובדים האלה במשך 6 חודשים.

אלו שהמשיכו להימנע מהשיחה:

·        צנחו בפרודוקטיביות ב-27% - הבעיה גרמה להסחות דעת, מתח ולחץ

·        היו בסיכון של פי 5 לעזוב את החברה תוך שנה

·        דיווחו על 50% יותר ימי מחלה, ככל הנראה מכיוון שמתח כרוני פוגע בבריאות

• המשרות הטובות ביותר שלא לקחת: מה גורם לנו לעשות בחירות גרועות בקריירה?
• למה עובדים מאושרים הם יצרניים יותר?
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• סופו של התואר: למה מעסיקים כבר לא מסתכלים על הדיפלומה שלכם?

מנהלים שנמנעו מלתת משוב שלילי לעובד גרוע:

·        איבדו עובדים טובים - 46% מהעובדים המצטיינים עזבו כי ראו שאין משמעות לביצועים גרועים של אחרים.

·        איבדו את הסמכות המוסרית ויכולת ה"הרתעה" - בצוותים שבהם היה 'טרמפיסט' (עובד שלא עושה את חלקו) והנהלת הצוות התעלמה מכך, נרשמה ירידה של 40-30% במוטיבציה של שאר הצוות.

המחקר של הרווארד: מתי השיחה הופכת ל"קשה"?

חוקרים מהרווארד ביקשו מ-500 עובדים לתאר שיחה קשה שהיו להם לאחרונה. הם זיהו 5 אלמנטים שהופכים שיחה לקשה:

1.     איום זהותי: כשהשיחה נוגעת ל"מי אני" - "אני לא מספיק טוב", "אני נכשל". 83% מהשיחות הקשות כללו רכיב של איום על תפיסה עצמית.

2.     רגשות עזים: כשבשיחה עולים תחושות של כעס, בושה, פחד או אכזבה עמוקה. 76% דיווחו על רגשות עוצמתיים שליליים שקשה להם לנהל.

3.     סיכון גבוה: כשהתוצאות של השיחה יכולות להיות הרות גורל - פיטורים, קידום, יחסים מקצועיים. 68% דיווחו על תחושת סיכון גבוה.

4.     עמימות: כשלא ברור מה הבעיה האמיתית או מה הפתרון. 61% אמרו שהקושי היה לנסח בדיוק מה הבעיה.

5.     פערי כוח: כשיש הבדל היררכי בין המשתתפים. 58% אמרו שהפער ההיררכי הפך את השיחה למאיימת יותר.

איך מנהלים שיחה קשה בקלות?

חוקרים פיתחו מספר מודלים לשיחות קשות. 

אחד המקובלים הוא SBI - סיטואציה, התנהגות, השפעה.

דוגמה לניהול שיחה על פי המודל:

 "בישיבה של אתמול עם הלקוח..." (תיאור סיטואציה)

"...שמתי לב שקטעת אותי 3 פעמים באמצע משפט..." (תיאור ההתנהגות)

"...וזה גרם לי להרגיש שאתה לא מכבד את הדעה שלי, וגם הלקוח נראה מבולבל" (תיאור ההשפעה)

מחקר שבדק 350 מנהלים שהוכשרו לשימוש ב-SBI, אחרי 3 חודשים, מצא כי:

·        78% דיווחו שהשיחות היו פחות רגשיות - התמקדות בהתנהגות ספציפית במקום במאפיינים אישיים

·        71% דיווחו על תגובות בונות יותר מהצד השני.

·        62% הצליחו להגיע להסכמים ברורים על שינוי.

מודל מקובל אחר לניהול שיחות קשות נקרא STATE. בעוד ש-SBI מתמקד במתן משוב, STATE נועד למצבים מורכבים יותר, שבהם יש סיכון שהצד השני יתגונן או יתקוף.

מטרת המודל - להגיד דברים קשים בלי ליצור התנגדות.

המודל STATE מפרק את השיחה לחמישה שלבים (3 שלבי תוכן ו-2 שלבי הקשבה):

1.      שתף בעובדות (S - Share your facts): התחל במה שראית או שמעת, לא בפרשנות. עובדות הן הכי פחות שנויות במחלוקת.

דוגמה: "שמתי לב שבשלושת הפרויקטים האחרונים, המשימות שלך הוגשו בפיגור של יומיים."

2.     ספר את ה"סיפור" שלך (T - Tell your story): הסבר איזה מסקנה הסקת מהעובדות (זה השלב שנקרא השפעה במודל הקודם).

דוגמה: "התחלתי לחשוש שאתה מרגיש עמוס מדי או שאולי סדר העדיפויות לא ברור"

3.     בקש את נקודת המבט של הצד השני (A - Ask for others' paths): הזמן את העובד להציג את העובדות שלו.

דוגמה: "איך אתה רואה את הדברים? מה קרה מהצד שלך?"

4.     דבר באופן מהוסס/זהיר (T - Talk tentatively): הימנע מקביעות מוחלטות כמו "זה תמיד קורה". השתמש בביטויים כמו "הרושם שלי הוא..." או "אני תוהה אם...". זה מוריד את חומות ההגנה.

5.     עודד בדיקה (E - Encourage testing): הזמן את הצד השני לחלוק על דעתך בביטחון.

דוגמה: "אולי אני מפספס משהו? אני באמת רוצה להבין את התמונה המלאה"

בעוד ש-SBI מצטיין בדיוק, מודל ה-STATE מוסיף רובד פסיכולוגי של הפגת מתחים:

·        הפחתת רגש: השלב הראשון (עובדות) מנטרל רגשות. מחקרים מראים כי שימוש ב-STATE מקצר את זמן השיחה הממוצע ב-40%, כי הוא מונע ויכוחים על "מי אשם".

·        בניית אמון: בניגוד ל-SBI שהוא חד-צדדי (אני נותן לך משוב), ה-STATE הוא דו-צדדי. שלב השאלה והעידוד גורם ל-80% מהעובדים להרגיש ש"סופרים אותם", מה שמונע עזיבה של עובדים טובים.

·        תוצאות ארוכות טווח: בארגונים שהטמיעו את מודל השיחה של STATE, נמצא שיפור של 25-20% בפריון הצוותי, כי הבעיות נפתרות מהיסוד ולא רק בשיטת ה"פלסטר" של משוב נקודתי.

 הפסיכולוגיה של הימנעות

חוקרת מבית הספר של הרווארד התחקתה אחר תופעת ה"ביטחון הפסיכולוגי" בצוותים. היא מצאה שהסיבה המרכזית שאנשים נמנעים משיחות קשות היא פחד מתגובה שלילית.

במחקר שפורסם ב-1999, היא עקבה אחר 51 צוותים בבית חולים. צוותים עם תחושת ביטחון גבוהה - שאנשים הרגישו בהם בטוחים להעלות בעיות ולהודות בטעויות - דיווחו על פי 10 יותר טעויות רפואיות.

זה לא היה כי הם טעו יותר - זה היה כי הם דיווחו על טעויות, תיקנו אותן ולמדו מהן. צוותים עם רמת ביטחון נמוכה הסתירו טעויות, וכתוצאה מכך לא למדו והמשיכו לחזור על אותן שגיאות.

במסגרת המחקר נמצא ש-3 תנאים יוצרים ביטחון פסיכולוגי:

·        מנהל המודה בטעויות שלו, שואל "מה לא עבד?" במקום "מי אשם?"

·        יש נורמה של סקרנות - שאלות לא נתפסות כביקורת אלא כעניין אמיתי

·        יש הכרה במורכבות - המנהל מודה שהוא לא יודע הכול ושזה בסדר

 טעויות שמנהלים עושים בשיחות

המחקר זיהה 5 טעויות שחוזרות שוב ושוב:

1. "שטיפת מוח חיובית": מנהל שמתחיל ב-10 דקות של מחמאות לפני שנותן משוב שלילי. העובד לא שומע את החלק החיובי - הוא מחכה ל"אבל". מחקרים מראים שעדיף להיות ישיר מהתחלה: "אני רוצה לדבר על משהו שדורש שיפור".

2. שימוש ב"אתה" במקום ב"אני": "אתה תמיד מאחר" גורר תגובה מתגוננת. "אני שם לב שיש הרבה איחורים ואני מודאג מהסיבה" פותח דיאלוג.

3. דיבור במקום הקשבה: מנהלים מדברים 70% מהזמן בשיחות משוב. מחקרים מראים שהיחס האופטימלי: 30% דיבור, 70% הקשבה. תן לצד השני להסביר, לשאול, להגיב.

4. היעדר ספציפיות: "אתה צריך להיות יותר פרואקטיבי" - מה זה אומר? מחקרים מראים ש95% מהעובדים לא יודעים מה לעשות עם משוב כללי מדי. יש לציין דוגמאות קונקרטיות: "בפרויקט X, הייתי רוצה לראות אותך מגיע עם הצעות מראש, לא רק מגיב למה שאני מבקש".

5. חוסר מעקב: 68% מהשיחות הקשות לא כוללות מעקב. שיחה ללא מעקב היא שיחה שלא קרתה. חייב להיות: "בואו ניפגש בעוד שבועיים ונראה איך זה הולך".

הממד המגדרי: אמפתיה מביאה תוצאות

מחקר שבדק 4,000 מנהלים מצא פער מגדרי בשיחות קשות:

נשים: נטו יותר לנהל שיחות קשות בסגנון שיתופי - "בואי נדבר על זה ביחד, איך אפשר לפתור?" זה נתפס כחלש, למרות שמחקרים מראים שזה יעיל יותר.

גברים נטו יותר לסגנון ישיר - "זה מה שצריך לשנות" – סגנון זה נתפס מנהיגותי, למרות שזה גורר התגוננות.

אבל כשנשים ניהלו שיחות בסגנון ישיר, הן קיבלו ביקורות קשות יותר - "אגרסיבית", "לא נחמדה" וכדומה. המחקר מצא מסרים כפולים: נשים מצופות להיות רכות, אבל כשהן רכות הן נתפסות כחלשות.

הפתרון, לפי החוקרים: הכשרה ארגונית רחבה על תקשורת מכילה, כך שסגנון שיתופי ייחשב לנורמה לגברים ונשים כאחד.