בארי שקד ל-Bizportal: "ב-2004 עשינו 2 טעויות והמניה הגיבה"

מניית חברת ריטליקס הנסחרת בבורסה הישראלית ובוול סטריט, חברה המספקת פתרונות תוכנה לתחום הקמעונאי, נסחרת בסנטימנט שלילי ולא מהיום. מהלך הירידות של החברה החל כבר ב-2006, כאשר מרבית המניות עוד היו שותפות למהלך העליות האדיר של השוק. בשיחה עם בארי שקד, מנכ"ל, מייסד ושותף בגרעין השליטה של ריטליקס, ניסינו להבין מה הסיבה לשנתיים השחונות ומה צופן העתיד לחברה.את ריטליקס הקים שקד עוד ב-1982 כשהיה סטודנט באוניברסיטת בר אילן. "האמת היא שזה לא שזיהיתי מחסור בתחום תוכנות לקמעונאות כמו שפשוט היה לי רעיון, והאינפלציה שהשתוללה בארץ ב-1984 יצרה את הביקוש האדיר למוצר שכזה. באותם ימים, כאשר האינפלציה גאתה והמחירים עלו מהרגע שהצרכן נכנס לחנות ועד שהגיע לקופה, היה צורך בקופות שמסוגלות לעשות את התאמת המחירים הנדרשת".המומחיות של ריטליקס היא בתחום רשתות המזון, חנויות הנוחות ותחנות דלק, כאשר מבין לקוחותיה הבולטים ניתן למנות את הענקית הבריטית, חברת טסקו. "אם נקודת הציון הראשונה של ריטליקס הייתה האינפלציה של שנת 1984 ולאחריה הפריצה לחו"ל דרך ההסכם שחתמנו עם דטה צ'קרס האמריקנית, אז נקודת הציון השניה הייתה ההחלטה ב-1994 למכור את התוכנות שלנו ישירות לרשתות ולא כמוצר משלים של דטה צ'קרס. את התוכנות מכרנו לטסקו שגם אז הייתה חברה גדולה אבל היום היא שניה בגודלה רק לוול מארט הענקית."נקודת ציון נוספת שמעלה שקד, היא ההחלטה ללכת על פיתוח של מוצר שייתן פיתרון כולל לחברות הקמעונאיות. ב-2004 כבר היה לריטליקס מוצר טוב ביד אבל כזה שנותן מענה מהרגע שהסחורה הגיע לחנות עצמה והמטרה הייתה לתת פיתרון מלא לכל שרשרת ניהול האספקה, מהספק הסיטונאי ועד הקופה בחנות. "המחשבה הייתה איך להגדיל את מכירות החברה מ-100 מיליון דולר בשנה למיליארד דולר בשנה. שוק התוכנות לחנויות עמד על כמיליארד דולר והיה ברור שזה לא מספיק בכדי לבצע את קפיצת המדרגה הרצויה" אומר שקד.הרצון להגדיל את ההכנסות בצורה משמעותית הביא את ריטליקס להגיע למסקנה שצריך לספק מוצר רחב יותר וב-2004 רכשה החברה את חברת OMI האמריקנית מטקסס. "רכשנו את OMI שמתמחה בשרשרת ניהול האספקה וזה בדיוק מה שהיינו צריכים. לחברה היה בסיס לקוחות רחב וגם טכנולוגיה טובה אבל מעט מיושנת. לבעלי OMI היה ברור שהם צריכים לחבור לחברה כמו ריטליקס בכדי לפתח את הדור הבא ולשמר את בסיס הלקוחות".ב-2005 ביצעה ריטליקס רכישה נוספת כאשר רכשה את IDS, דבר שאמור להכניס אותה גם לתחום הפצת המזון (סיטונאות). בסה"כ הוציאה ריטליקס כ-120 מליון דולר על רכישות (כולל רכישת PCI שפועלת בתחום ניהול מרכז הרשת) וזאת כאשר המטרה היא, כאמור, לשדרג את החברה בצורה משמעותית. 2005 הייתה שנת שיא עבור ריטליקס ומחיר המניה נגע באפריל 2006 בשיא של 120 שקל אבל מאז השתנו הרוחות והמניה איבדה לא פחות מ-72% מערכה. לצורך ההמחשה נציין כי הרווח הנקי ב-2005 (Non-Gaap) הסתכם ב-19.6 מיליון דולר ואילו ב-2007 הרווח (Non-Gaap) צנח ל-6.1 מיליון דולר בלבד. "עשיתי 2 טעויות עיקריות" אומר שקד, "הטעות הראשונה היא שחשבתי שלפתח את המוצר שייתן פיתרון מלא ייקח לנו שנתיים ובפועל אנחנו אחרי 4 שנים ועדיין לא סיימנו, הטעות השניה הייתה שניסינו לפתח את הכל במכה אחת, מה שגרם לנו להתחיל לדרוך אחד לשני על הרגליים. נכון יותר היה לעשות את זה בשלבים. העניין היה שהלקוחות העלו דרישות שונות וניסינו להענות לדרישות האלו באופן מלא אבל בסופו של דבר לא התקדמנו מספיק".מעבר להוצאות הרכישה, יש גם את הוצאות הפיתוח שבתחילתה נראה היה שיסתכמו ב-30 מיליון דולר, אבל עומדות כעת על 80 מיליון דולר והמוצר, כאמור, עדיין לא גמור. "היינו צריכים להכין את השוק לפגיעה ברווח התפעולי למשך 5 שנים ולא שנתיים ודבר נוסף שהיינו צריכים לעשות זה לרשום את הוצאות הפיתוח כחלק מהשקעה (להפוך אותן לנכס) וכך ליהנות מפחת למשך שנים. בפועל הכרנו בהוצאות הפיתוח כהוצאה תפעולית וזה היה לרעתנו. זה לא פשוט גם לגדול, גם להיות רווחי וגם להשקיע עשרות מיליוני דולרים בפיתוח".בתחילת השנה, לאחר תקופה של 4 חודשים בלבד, התפטר אבינועם בלוך מתפיקדו כמנהל התפעול הראשי (chief operating officer). בארי שקד נאלץ לחזור לקידמת הבמה וכיום מתפקד כיו"ר וגם כמנכ"ל, זאת למרות שהצהיר בעבר כי כבר רצה לפרוש. "חזרתי להוביל את החברה בשביל להגשים את החזון שלי שהוא פיתוח מוצר שמספק פיתרון מלא לשוק הקמעונאי וכמובן שגם להחזיר את ריטליקס לשיעורי רווחיות גבוהים, גם אם ברור לי שלחזור לשיעורי רווחיות של 12%-14% זה לא יהיה קל". לצורך כך אני מתכוון להישאר פה לפחות עוד 3 שנים". שקד הוסיף עוד כי הוא אינו מתכוון להמשיך ולהחזיק בשני התפקידים ויוותר בקרוב על תפקיד היו"ר. בתשובה לשאלה בדבר מידת השפעת המשבר העולמי על הביזנס של ריטליקס השיב שקד כי תחום המזון באופן כללי חוטף פחות והרשתות הגדולות איתן אנחנו עובדים חוטפות עוד פחות, כיוון שהצרכנים מחפשים את הרשתות הזולות ושם אנחנו נמצאים. הדולר זה כמובן נושא כאוב ביותר, "15 מיליון דולר אנחנו נשחקים בשנה מאז המבנה התקציב הקודם שהיה לפי שער דולר של 4.8 שקל ולפי מבנה התקציב הנוכחי (שמתבסס על שער דולר של 3.9 שקלים) אנחנו נשחקים כבר 7 מיליון דולר. מדובר בפגיעה ונזק של ממש, עשינו גידורים באזור 3.5 שקל לדולר אבל זה שולי. אין ספק ששער הדולר זה נושא כאוב ואנחנו לא לבד בסיפור הזה."