במשך שנים משמשות החברות הרב לאומיות מקור לפיתוח של מודלים ניהוליים. הניהול לפי מותגים של פרוקטר אנד גמבל, הניהול לפי יחידות עסקיות אסטרטגיות (SBU) של ג'נרל אלקטריק והניהול המטריציוני התלת-מימדי של סימנס, הם רק חלק מהדוגמאות הקלאסיות של עולם הניהול.

אסטרטגיות הביזור שהובילו חברות אלו במחצית המאה הקודמת, יצרו צורך בבניית מודלים ניהוליים שיתמכו במוטת השליטה המתרחבת. מודלים אלה אף צידדו באוטונומיה ניהולית ליחידות הקצה, מה שהביא לשכפול גורף של מודלים עסקיים וניהוליים מבלי להערך למורכבויות המשתמעות מכך.

מוטת השליטה הגלובלית והתחרות המתגברת, יצרה עבור החברות הגדולות מורכבות ניהולית משמעותית, שהחלה לגרוע מהן ערך. חברות החלו לחפש דרך לנטרל את המורכבות הניהולית, והתוצאה הייתה שבעשרים השנה האחרונות החלו להתפתח אסטרטגיות מיקוד שונות ששיפרו את התוצאות העסקיות של אותן החברות. חברות רב לאומיות שלא פעלו למיקוד עיסקי נענשו על ידי שוק ההון.

תהליכי המחשוב בכלל, ומערכות ה-ERP וה-BI בפרט החזירו את מוקד קבלת ההחלטות לקצה הפירמידה ואף זרזו תהליכים של רציונליזציה ייצורית וכינוס מותגים. מורכבויות ניהוליות שלא מצאו את פתרונן בכלים מיחשוביים, באופן שיאפשרו שליטה וקבלת החלטות בקצה הפירמידה- נוטרלו או בוטלו.

חשוב לי להדגיש, שניהול מצטיין אינו נמדד רק ביכולת לפתח ולנהל מודל עיסקי מורכב. עצם יצירת פער ביכולות הניהול ביחס למתחרים בונה ערך לבעלי מניות. חברות מקבלות פרמיה על המניה כאשר המשקיעים מזהים יכולות ניהול יוצאות דופן ביחס לתעשיה. טבע היא דוגמא מובהקת מזה זמן רב, נייס היא דוגמא נוספת מהשנים האחרונות.

השאלה המהותית היא: "עד כמה יכולות חברות שאינן רב לאומיות או שלא יצרו מסה קריטית בענפים או בטריטוריות בהם הן פועלות לייצר יתרונות יחסיים וחסמי כניסה ברי הגנה"?

נוציא מהדיון את חברות "הכלכלה החדשה" (שמייצרות לעיתים בו זמנית גם את הטכנולוגיה, גם את הענף וגם את המודל העסקי שלהן), ונתמקד לרגע ב"כלכלה הישנה".

האסטרטגיה של שחקן נישה היא כבר מזמן לא תשובה מספקת ורוב התשובות האמיתיות מתמקדות בשנים האחרונות ביצירת מודלים עסקיים אלטרנטיביים. לטעמי, הצטיינות בניהול מורכבויות מייצרת לחברות קטנות יחסית, יתרון תחרותי הנשען על "DNA ניהולי" שאינו בר חיקוי, בשל השונות המהותית בבחירות האסטרטגיות.

המורכבות הניהולית מייצרת יתרון יחסי בשני היבטים: ראשית, היא מאיטה את קצב ההתקדמות של המתחרים החדשים על עקומת הלמידה. שנית, היא מעלה את נקודת האיזון הענפי(משפיעה על מבנה העלויות) ומייצרת בהכרח מחסום כניסה גבוה יותר לענף.

ישנן לא מעט חברות אשר בחרו בניהול המורכבות כבסיס ליצירת יתרון תחרותי ומחסומי כניסה לשחקנים גדולים של הענף בו הן פועלות. זאת, בניגוד למגמת המיקוד הגורפת והמודלים הניהוליים הריכוזיים המאפיינת את הבחירה האסטרטגית של החברות הגדולות. חברות קטנות יותר, עם קווי תקשורת פנים אירגונית קצרים יותר, פיתחו יכולת טובה יותר להתמודד עם ניהול מורכבויות.

אינטגרציה ורטיקלית, שהייתה מגמה נפוצה בענף מוצרי הצריכה בכלל וענף המזון בפרט, היא דוגמא למורכבות ניהולית שרוב השחקנים הגדולים כבר נטשו אותה מזמן. בעבר, היצרנים הגדולים הקימו חנויות לממכר תוצרתם במטרה לעקוף את ערוצי ההפצה המתחזקים וליהנות מהמרווח הקימעונאי, והרשתות הקמעונאיות הגדולות הקימו יחידות ייצור כדי לפתח את המותג הפרטי שלהן ולהנות מהמרווח הקמעונאי. התחרות המתפתחת בעיסקי הליבה של כל אחת מהן, חשף את הסיבסוד הצולב ואת חוסר היעילות בפעילויות שאינן יכולות הליבה.

היום לא נמצא כמעט יצרן מוצרי צריכה מרכזי שמחזיק בבעלותו רשת קמעונאית המשמשת עבורו ערוץ הפצה עיקרי למוצריו. השחקנים הגדולים המירו את המורכבות באסטרטגיית מיקוד והאצת הצמיחה.

יחד עם זאת, ישנם ענפים הפועלים באופן שונה, כמו ענף הטקטסטיל, המציג אלטרנטיבה לאותה מגמה של מיקוד עיסקי. חברת קסטרו, בניגוד לדלתא או לכיתן, בחרה להיות ולהצטיין במספר רכיבים רב יותר של שרשרת הערך. קסטרו עוסקת הן בפיתוח המוצר, הן בייצורו (לימים התחלפו יכולות הייצור ביכולות ניהול שרשרת אספקה) והן בקמעונאות. ניהול מצטיין של מורכבות (בגיאוגרפיה נתונה) יצר לקסטרו יתרון תחרותי ומחסום כניסה למתחרים באותה נישה צרכנית מוגדרת.

מורכבות ניהולית אחרת יכולה להיבנות גם מתוך מאפייני הענף עצמו. חברת מוצרי מעברות פועלת בשני תחומים- מזון לתינוקות (מטרנה) ותוספי תזונה (טעם טבע-אלטמן), בהם ישנה מורכבות ניהולית שאינה מצויה ביכולות הליבה של השחקנים הגדולים שפועלים בטריטוריות משיקות (מזון ותרופות). כל אחת מהחברות או מתחרותיה, נמצאת במודל עיסקי/ניהולי מתוך בחירה. הבחירה שיצרה לחברות המזון יתרונות בהגדרה ענפית אחת, בנתה עבור מטרנה יתרון תחרותי ומחסומי כניסה בהגדרה ענפית אחרת.

חשוב לזכור, כי העיסוק במזון לתינוקות מחייב תובנות ויכולות ייצוריות אחרות מאלו של ענף המזון ככלל. ראשית, עלויות האיכות הינן מסדר גודל אחר מהמקובל בענף המזון. בנוסף, קיימת המורכבות השיווקית, הכוללת ניהול דיאלוג ותקציבים עם מספר רב של קהלים דרך מספר רב של אמצעים: אמהות, רופאים ואחיות, בתי חולים, ומשרד הבריאות מחד, תוך פיתוח יכולות הידברות באמצעות מדיה יעודית, מערכי תועמלנים, ומערך call center מאידך.

שתי הדוגמאות הללו מייצגות מורכבות ניהולית שאיננה חלק מה-DNA של החברות הרב לאומיות. נסיונות כניסה לתחומים שאינם "טבעיים" לחברות אלו ייעשו לעיתים קרובות כפעילות חיצונית לליבת העסקים, באופן שאינו מאפשר להן ליהנות בפועל מהיתרונות הפנימיים הקיימים בחברות הגדולות.

המודל הניהולי לעולם אינו מנותק מהמודל העיסקי, יתרה מכך, הוא נגזר ממנו. יתכנו מצבים בהם נעשית בחירה במודל עיסקי פשוט, אך המורכבות הענפית יוצרת את המורכבות הניהולית המייצרת מחסומי כניסה.

כך למשל, לחברת טעם טבע-אלטמן הפועלת בתחום תוספי התזונה והויטמינים אין מודל עיסקי מורכב. היא אינה מייצרת את מוצריה, אלא עוסקת רק במרכיבי הפיתוח, המיתוג, המכירות וההפצה. המורכבות הניהולית נובעת מהצורך לפתח ולנהל מעל 1,500 מוצרים, לתקשר ולתעמלן לרופאים ממגוון רחב של דיסיפלינות רפואיות ובמקביל גם למספר רב של דיאטנים ונטורופתים הפועלים בענף.

בנוסף, ערוצי ההפצה כוללים רשתות מזון, בתי מרקחת, רשתות פארמים ומאות בתי טבע. הענף מאויים, כביכול, מכניסה אפשרית של חברות התרופות או של חברות המזון, דבר שמעמיד את המורכבות הניהולית בסתירה למיקוד העיסקי של החברות הפועלות בשני הענפים הללו, ומחייבת אותם לפתח מיומנויות ניהוליות בתחומים שהן אפילו לא יכולות למנף מאוחר יותר בעיסוקים השוטפים שלהן.

התחרות הגוברת מייצרת לחץ מתמיד על כל החברות לפשט תהליכי ניהול ולשפר את מבנה העלויות שלהן. במקרים רבים מייצר מהלך הוויתור על המורכבות הניהולית חסכונות מיידיים. אולם, כאשר מוותרים על מורכבות ניהולית צריך לשאול במקביל את שתי השאלות: האם ויתרתם על יתרון יחסי כאשר פישטתם את תהליכי הניהול? האם נוצר מבנה עלויות חדש היוצר פער ביחס למתחרים לאורך זמן?

בבחינה זו, סוגיית המעבר ל-Outsourcing היא אבן בוחן מצויינת לבדיקת הנושא. במידה ולחברה אין יתרון לגודל המצדיק מערך מכירות והפצה עצמאי, אז מיקור חוץ נשמע כפתרון טוב, המפשט מיידית את הניהול ומקטין עלויות. אולם, יש לבחון גם את עצמת המותג. אם המותג חזק ביחס למתחרים, אז מיקור-החוץ יצר לחברה יתרון תחרותי (החסכון מועבר בחלקו לשיווק ומגדיל בכך את חסמי הכניסה) ואם למותג אין יתרון יחסי אז הפישוט הניהולי יצר חיסרון יחסי (הכסף הנחסך יתקזז מול אבדן האחיזה בחנויות).

לפני שמוותרים על המורכבות הניהולית צריך לבדוק אם הצורך לא נוצר בגלל נחיתות של המשאב האנושי. מוטב להשקיע בסגירת פערי יכולות מאשר לוותר על יתרון יחסי שמייצרת המורכבות הניהולית.

לא כל מורכבות ניהולית יוצרת יתרון תחרותי לאורך זמן או חסמי כניסה. למשל, המעבר לניהול שרשרת אספקה ייצרה עד כה יתרון תחרותי לחברות הגדולות רק ביחס לקטנות. השיפור המשמעותי בשורת הרווח ניתן לחיקוי על ידי חברות אחרות מאותו סדר גודל באותו ענף.

כתוצאה מכך, המעבר לניהול שרשרת אספקה הפך להיות כמעט מהלך הכרחי לכל חברה, מכל סדר גודל. זמינות מערכות ERP ומודלים של MRP לחברות קטנות ובינוניות מצמצם את היתרון הזמני שנוצר לחברות הגדולות מפיתוח יכולות ניהול של שרשרת האספקה.

לסיכום, איכות ההון האנושי בחברה מאפשרת לבעליה לא רק לייצר יתרון ביצועי ביחס למתחרים, אלא גם הזדמנות לבחור במודל עיסקי המורכב יותר בניהולו, באופן שיצור יתרון יחסי ומחסומי כניסה לאורך זמן.