כשמדברים על מנהלים שממשיכים להוביל גם בגיל קרוב ל־100, השם הראשון שקופץ הוא כמובן וורן באפט. "האורקל מאומהה" הוא כבר מזמן לא רק משקיע אגדי אלא אייקון מסוג אחר: דמות שבמשך יותר משישה עשורים הצליחה לשלב בין פשטות וראיה ישירה לבין תחכום פיננסי נדיר. באפט, שכבר עקף את ה-95, ממשיך לשמש כיו"ר ומנכ"ל של ברקשייר האת'וויי, קונגלומרט אדיר שמגלם שווי שוק של יותר מטריליון דולר, עם תשואה שנתית ממוצעת של כמעט 20% מאז 1965. כל מכתב שנתי שלו למשקיעים הפך כבר מזמן לטקסט לימודי כזה שמנתחים באוניברסיטאות ובבתי השקעות כמו היה כתב קודש של שוק ההון.

ובכל זאת, גם "הבלתי נלאה" סימן את קו הסיום: בסוף 2025 הוא צפוי להעביר את שרביט ההנהגה לגרג אייבל. האיש שנושא על הכתפיים את המשימה הבלתי אפשרית כמעט, להיכנס לנעליו של וורן באפט.  (האיש שיירש את וורן באפט - המשימה הבלתי אפשרית של גרג אייבל ) רגע המעבר הזה מעלה לא רק את שאלת ההמשכיות בברקשייר, אלא גם שאלה מי יהיו "היורשים" של באפט, לא רק במובן העסקי אלא מבחינת המודל - מנהלים מבוגרים, אפילו מבוגרים מאוד שממשיכים להוביל חברות ענק בעקביות ובמשמעת לאורך עשרות שנים.

כמה שבאפט ניסה לחיות את חייו הרחק מאור מאור הזרקורים, הוא עדיין ׳סלב׳ לכל דבר וכל משקיע מתחיל בשוק יודע להגות לפחות כמה מציטוטיו וההשקפה שלו, אבל גם מחוץ למעגל הכותרות יש עוד מנהלים שחצו מזמן את גיל הפנסיה, ועדיין מגיעים כל בוקר למשרד עם אותה תחושת שליחות שהניעה אותם בתחילת דרכם. כאלו שעבורם העסק הוא לא רק "מקום עבודה", אלא מפעל חיים, שליחות אישית, והרבה פעמים גם מפעל משפחתי שעובר מדור לדור. האנשים האלה לא רודפים אחרי "חזון חדש" שמתחלף כל רבעון, אלא ממשיכים להיצמד לאותו מודל עסקי שבנו בעמל ידיהם במשך עשרות שנים והנתונים מוכיחים שהיציבות הזאת מחזירה את עצמה בכפל כפליים.

אז חיפשנו ומצאנו. לא רשימה ארוכה, אלא קומץ מנהלים נדירים, מסורים, שהפכו עם השנים לדמויות מרכזיות בתחומם. בחרנו להתמקד בשלושה מתוכם, כאלה שממרום גילם ממשיכים להוכיח שגיל הוא בכלל לא מכשול, אלא לעיתים קרובות הוא אפילו יתרון תחרותי. שלושתם לא רק שומרים על עסק חי ודינמי, אלא גם מנווטים אותו באומנות בין משברים, מייצרים תשואות עודפות על פני השוק, ועל הדרך גם מגדירים מחדש מהי בעצם קריירה בעולם ההשקעות והניהול.

• ברקשייר האת'וויי קרובה לרכישת היחידה הפטרוכימית של אוקסידנטל ב-10 מיליארד ד'
• ברקשייר האת’ווי: תיק ההשקעות פורח, למה המניה מדשדשת?
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

אלברט נחמד: הפך שוק מפוזר לאימפריית הפצה

אלברט נחמד, בן 84, מנהל את Watsco כבר יותר מחמישה עשורים ברציפות - נדיר אפילו בסטנדרטים אמריקאים. הוא נולד בפנמה למשפחה יהודית, ובתחילת שנות ה־60 עבר לארצות הברית כדי ללמוד הנדסה מכנית באוניברסיטת ניו מקסיקו ובהמשך השלים תואר שני בניהול תעשייתי בפורדיו. הקריירה המוקדמת שלו כללה תפקידים ב־W.R. Grace וב־Arthur Young, אך את חותמו האמיתי החל לחקוק כשב־1972, בגיל 32 בלבד, רכש אחזקה משמעותית ב־Watsco אז חברה זעירה בתחום ציוד המיזוג.

מהר מאוד הוא הבין שהשוק שבו פועלת Watsco מקוטע ומבוזר, אלפי מפיצים אזוריים קטנים, חוסר סטנדרטיזציה, ומעט מאוד שחקנים גדולים. כאן נכנס היתרון האסטרטגי שלו: במקום לנסות לייצר את המוצר הטוב ביותר, נחמד החליט להפוך למפיץ הגדול ביותר. בסוף שנות ה־80 קיבל את ההחלטה הדרמטית לסגור את פסי הייצור ולעבור למודל הפצה בלבד. הצעד הזה היה חריג: בעולם שבו "מי שמייצר שולט", נחמד בחר דווקא להיות הכתובת של כל יצרן וכל קבלן ולבנות רשת שלא תלויה במחזוריות של פס ייצור.

מאז, Watsco ביצעה יותר מ־70 רכישות של מפיצים מקומיים, חיזקה את הפריסה בצפון אמריקה, והחלה להתרחב גם לדרום אמריקה. כיום מדובר באימפריית הפצה של ציוד HVAC/R - מערכות חימום, אוורור, מיזוג וקירור - עם קרוב ל־700 נקודות שירות ולקוחות שמכסים כמעט כל קבלן בענף.

• אין הסכמות על התקציב והממשל בארה"ב מושבת: מה ההשלכות?
• מגמה מעורבת באסיה, ירידות בחוזים בארה"ב
• תוכן שיווקי צברתם הון? מה נכון לעשות איתו?
• מי הערבי העשיר בעולם ולמה הוא קונה מניות סנאפ?

הנתונים מדברים בעד עצמם: מ־1989 ועד סוף 2024, החברה ייצרה לבעלי המניות תשואה שנתית ממוצעת של כ־19% (CAGR), נתון שמציב אותה באותה ליגה עם ענקיות כמו ברקשייר האת'וויי ואפל בכל הנוגע ליצירת ערך מתמשך. שנת 2024 הייתה עוד אבן דרך – הכנסות של 7.62 מיליארד דולר, רווח גולמי של 2.04 מיליארד דולר ותזרים שיא של 773 מיליון דולר. גם ברבעון הרביעי לבדו נרשמה קפיצה של 26% ברווח התפעולי, הישג נדיר בתעשייה שנחשבת מחזורית מאוד.

כמנהיג, נחמד נצמד לאותם עקרונות בסיסיים כבר חמישים שנה: מינוף מינימלי, מאזן נקי, ונכונות להתרחב רק כשיש לכך הצדקה פיננסית ברורה. הוא נזהר מהלוואות אגרסיביות, ומעדיף תמיד להחזיק רזרבות מזומנים שמאפשרות לו לנצל הזדמנויות רכישה בשוק חלש. כך, למשל, במשבר 2008, כשחברות רבות בענף קרסו תחת נטל חובות, Watsco דווקא צמחה והרחיבה פעילות.

אחד התחומים שבהם נחמד דוחף בעשור האחרון הוא דיגיטציה: מערכות מקוונות להזמנות של קבלנים, אפליקציות שמאפשרות מעקב אחרי מלאי וחלקים בזמן אמת, והטמעת טכנולוגיות מידע לניהול שרשרת אספקה. זה אולי לא זוהר כמו בינה מלאכותית, אבל בפועל מדובר בשיפור תפעולי שמגדיל מרווחים ויוצר נאמנות לקוחות. בנוסף, החברה משקיעה רבות במעבר לקררים ידידותיים יותר לסביבה (A2L), מגמה רגולטורית שמחייבת את הענף כולו להתאים את עצמו בעשור הקרוב.

התרבות הארגונית שבנה נחמד מתאפיינת בשמרנות פיננסית, אבל גם ביצירתיות אסטרטגית. הוא מעודד רכישות קטנות אבל עקביות, ומעדיף לשלם דיבידנד יציב לבעלי המניות זה 51 שנה ברציפות מאשר לנסות "להמר" על פרויקטים מפוקפקים. "אנחנו לא רודפים אחרי טרנדים," אמר באחת השיחות האחרונות עם משקיעים, "המטרה שלנו היא לשמור על משמעת ולספק ערך מתמשך ללקוחות ולמשקיעים".

היום, בגיל 84, נחמד כבר משתף את ההובלה עם הבן, A.J. נחמד, שמכהן כנשיא החברה. השילוב הזה מייצר תחושת רציפות משפחתית, אבל גם משדר לשוק שהמודל שבנה האב לא הולך להשתנות. מבחינתו, זהו עסק משפחתי לכל דבר כזה שלא נמדד רק ברבעון אלא בעשורים.

בסופו של דבר, הסיפור של אלברט נחמד הוא תזכורת לכך שגם בענף שנראה אפרורי לכאורה ציוד מיזוג וחימום אפשר לייצר המון ערך. אפשר להקים אימפריה אם מחברים חזון, משמעת וסבלנות. עבור משקיעים שמחפשים לא את ה"סטארט־אפ הבא", אלא את החברה שתמשיך לצמוח לאורך עשרות שנים, Watsco היא דוגמה כמעט מושלמת ל"בעל בית שנדבק להגה".

רוברט גרינברג: מהכישלון של L.A. Gear לאימפריה של Skechers

רוברט גרינברג, בן 85, הוא אולי הדוגמה המובהקת ליזם שלא נבהל מכישלון ומסוגל להמציא את עצמו מחדש. האיש שהקים את Skechers מותג הנעליים השלישי בגודלו בארה"ב הוא אותו אחד שהקים קודם לכן את L.A. Gear, שהייתה בשנות ה־80 חמה כמעט כמו נייקי וריבוק, ונפלה בקול רעש גדול.

גרינברג נולד ב־1940 בבוסטון למשפחה יהודית צנועה וחרוצה. עוד כנער עבד בדוכן הפירות של אביו, בתנאים קשים של חורף ניו־אינגלנדי. אביו רצה "לחשל" אותו ולא איפשר לו ללבוש כפפות, והוא למד מוקדם שעמל קשה הוא תנאי בסיסי להצלחה. אולי בגלל זה, אחרי התיכון בחר דווקא בכיוון רך יותר בית ספר לעיצוב שיער. מהמספרה הראשונה שפתח ב־1962, עבר במהרה לסחר בפאות ותוספות שיער. הוא גילה את כוחו של שיווק: פאות שקנה ב־50 דולר נמכרו ב־300, פרסום בטבלואידים הפך קווצות שיער זולות לטופרים שנמכרו ביותר מ־50 דולר. עסקי השיער, לצד ייבוא שעונים מדרום קוריאה ומכירת ג’ינסים תחת המותג Wild Oats, הפכו אותו ליזם סדרתי עם חוש חד לטרנדים מתחלפים.

הפריצה הגדולה הגיעה ב־1983 עם הקמת L.A. Gear בלוס אנג'לס. גרינברג רכב על גל הפיטנס של שנות ה־80, שיווק נעליים צבעוניות בסגנון זול ונגיש, ולא היסס להשתמש בפעלולים כדי למשוך תשומת לב, כמו להגיע לתערוכת נעליים במכונית טנדר מכוסה בדגמים חדשים. בתוך שבע שנים המכירות זינקו ל־820 מיליון דולר, והחברה דורגה שלישית אחרי נייקי וריבוק.

אבל באותה מהירות שהמריאה כך היא התרסקה. עודף רישיונות למוצרים נלווים, כניסה חפוזה לנעלי ספורט מקצועיות ושיתוף פעולה כושל עם מייקל ג'קסון – כל אלה הובילו לנפילה. מניות צנחו, תביעות הצטברו, וב־1992 גרינברג סולק מהחברה שהקים. הוא עזב עם 55 מיליון דולר – והרבה משקעים אישיים.

אבל הסיפור שלו לא נגמר שם. יחד עם בנו מייקל, שהיה מנהל המכירות הארצי ב־L.A. Gear, החליט להקים עסק חדש. תחילה שימשו כיבואני ד"ר מרטינס, אך לאחר שהיחסים עם היצרן עלו על שרטון, יצרו מותג עצמאי: Skechers. הרעיון היה פשוט: נעליים זולות יותר, אופנתיות יותר, שנועדו לא בהכרח לריצה או כדורסל, אלא לבלוט במסיבה או ברחוב. השם החדש - Skechers - נועד לשדר שובבות ונועזות.

בתוך שנים ספורות Skechers הפכה ממפיץ קטן לשחקנית גלובלית. הנוסחה שלהם הייתה כזאת - לזהות טרנד, לייצר גרסה נגישה וזולה יותר, ולהביא אותה לשוק מהר לפני שהמותגים היוקרתיים ישיקו את הדגם שלהם. כך קרה למשל עם נעלי ה"Bowling Style": בעוד פראדה וקנת' קול הציעו אותן ביותר מ־100 דולר, Skechers כבר מכרה גרסה ב־55 דולר.

ב־1999 יצאה Skechers להנפקה בנאסד"ק. בתחילה השוק היה ספקני, הזכרון של נפילת L.A. Gear עוד היה טרי, אבל מהר מאוד החברה שכנעה את המשקיעים. היא פתחה חנויות במרכזי הערים של ניו יורק, לונדון ובוסטון, ובנתה לעצמה מיתוג כמותג לייף־סטייל צעיר ונגיש. כבר ב־2001 הגיעו ההכנסות לכמעט מיליארד דולר, זינוק של 42% מהשנה הקודמת.

גרינברג ידוע בנטייה להופעות ראוותניות "לייזרים, רקדנים וקיר זכוכית בגובה 30 רגל עם אלפי זוגות נעליים", כפי שתיאר בראיון לפורבס. אבל מאחורי השואו מסתתרת אסטרטגיה. להוציא בערך 10% מההכנסות על פרסום, לשמור על מחירים נגישים באמצעות חומרים זולים יחסית, ולהציע מגוון אינסופי של דגמים. ככה הוא יצר את ההבטחה של Skechers: לא רק נעלי ביצועים, אלא גם נעלים אופנתיות.

החברה הפכה לעסק משפחתי כל חמשת בניו של גרינברג השתלבו בה, כאשר מייקל, בנו השני, שימש כנשיא החברה. המשפחה מחזיקה עד היום בשליטה באמצעות מבנה מניות כפול, המבטיח את רציפות ההנהגה. ב־2023 נכנסה Skechers לראשונה לרשימת Fortune 500, עם מכירות של כמעט 9 מיליארד דולר בשנה. וב־2025 הושלמה עסקת ענק: קרן 3G Capital רכשה את החברה בפרמיה של 30%, בעסקה בשווי 9.4 מיליארד דולר, שהוציאה אותה מהבורסה. גרינברג נשאר על ההגה, הפעם בלי לחץ של וול סטריט, כדי להמשיך לנהל בקצב שלו.

רוג’ר פנסקה: הקפטן שהפך את מסלול המירוצים לאימפריה עסקית

רוג’ר סירל פנסקה, "הקפטן", בן 88, הוא דמות מיתולוגית בעולם הרכב והספורט המוטורי. קשה להפריד בין הקריירה שלו כנהג מרוצים בשנות ה־60 לבין התאגיד הענק שבנה סביב תחבורה, ליסינג ורכב. בעוד אחרים פורשים אחרי קריירה ספורטיבית קצרה, פנסקה ידע להפוך את המשמעת, הדיוק והאובססיה לפרטים מהמסלול לכלים עסקיים שמלווים אותו עד היום.

פנסקה נולד ב־1937 בשייקר הייטס, אוהיו, למשפחה אמידה ודתית. כבר בגיל צעיר הראה יזמות: הוא רכש מכוניות ישנות, תיקן אותן ומכר אותן תמורת סכום גבוה יותר כשאת כל זה הוא עושה מהחניה בבית של ההורים. אחרי תואר ראשון בליהיי יוניברסיטי, הוא בנה קריירה קצרה כנהג מרוצים מקצועי עד ש־Sports Illustrated הכתיר אותו ב־1961 ל"נהג השנה". הוא השתתף בשני מרוצי פורמולה 1, זכה במרוץ NASCAR ב־1963, אבל ב־1965 החליט לפרוש ממושב הנהג ולהתרכז בעסקיו.

הצעד הראשון היה סוכנות שברולט בפילדלפיה, שנרכשה בהלוואה קטנה מאביו. משם עבר לליסינג משאיות והקים את Penske Truck Leasing ב־1969. בתוך שנים בנה מערך ליסינג שהפך לענק בינלאומי. במקביל, ב־1966 כבר הקים קבוצת מרוצים משלו, Team Penske, שהפכה עם השנים לאחת המצליחות בעולם 20 ניצחונות באינדיאנפוליס 500 ושתי אליפויות NASCAR Cup Series רשומות על שמו.

בשנות ה־90 ביסס את זרוע הרכב הציבורית – United Automotive Group, שהפכה ב־2007 ל־Penske Automotive Group (NYSE:PAG). כיום זו רשת גלובלית של סוכנויות רכב, שירותים וחלקי חילוף, עם פעילות ביותר מ־27 מדינות והכנסות רבעוניות של 7–8 מיליארד דולר. המודל העסקי של פנסקה לא נשען רק על מכירת מכוניות חדשות, אלא בעיקר על שירותים וחלקי חילוף – כרית רווחיות שמאפשרת יציבות גם בשווקים תנודתיים.

כמנכ"ל מאז 1999 - כבר 26 שנים ברציפות - פנסקה הוביל את החברה במשברים קשים: במשבר 2008 רכש סוכנויות במחירים מציאה, בקורונה ניהל את מחסור הרכב תוך דגש על שירותים שגדלו ביותר מ־20%, ובשנים האחרונות ניווט מול ריביות עולות ומכסים. החברה חילקה דיבידנד במשך 14 שנים רצופות, עם תשואה שנתית של יותר מ־3%, ושמרה על תזרים חזק שמאפשר לה להתרחב גם בזמנים קשים. "אם הייתה לי סערה מושלמת, הייתי שמח לצמוח 5% אורגנית ועוד 5% דרך רכישות," אמר בשיחת משקיעים לאחרונה, "אנחנו לא שם כרגע, אבל במצב ההון שלנו אנחנו מוכנים היטב."

ההשפעה של פנסקה היא לא רק עסקית. ב־2019 רכש את אינדיאנפוליס מוטור ספידוויי ואת ליגת IndyCar מהלך שנתפס כציון דרך היסטורי. תחתיו נחתם הסכם זכויות שידור עם Fox, שהביא לעלייה של 31% בצפייה. במקביל, הוא ממשיך לשמש אסטרטג קבוצתו, לפעמים יורד בעצמו לפיטס לייעץ לנהגים. גם חייו האישיים שזורים בעסקיו. בנו גרג משמש סגן יו"ר Penske Automotive Group ומנהל את Penske Motor Group, ובנו ג'יי הוא הבעלים של Penske Media Corporation, המוציאה לאור מגזינים ואתרי תוכן מובילים. המשפחה כולה חלק מהמותג "פנסקה", שמגלם שילוב של ספורט, תחבורה ותקשורת.

פנסקה מחזיק בהון מוערך של כ־3.8 מיליארד דולר (נכון ל־2023), אבל נראה שהכסף הוא כבר לא המניע המרכזי שלו. "כל יום אני אוהב לקום, כי יש עוד אתגר," אמר לא מזמן, "התשוקה למסלול המירוצים היא אותה תשוקה שאני מביא לניהול העסק." בעיני משקיעים, זהו בדיוק היתרון: מנהל שלא מחפש "לסיים את הסיבוב", אלא רואה בכל יום עוד הזדמנות לנהוג קדימה.

החברות שהחליפו מנכ״לים כמו גרביים

הכוח של נחמד, גרינברג ופנסקה מתחדד במיוחד כשמשווים את החברות שלהם למתחרות שפעלו באותו ענף אבל כשאצלם ההנהלה התחלפה חדשות לבקרים. בעוד הם שמרו על יציבות ניהולית, עקביות אסטרטגית ותחושת בעלות ארוכת טווח, אחרות נאלצו להתמודד עם חילופי מנכ"לים תכופים, "ריסטים" של אסטרטגיה שהגיעו גם עם איבוד נתח שוק.

בתעשיית הקירור והמיזוג ה־HVAC, למשל, אפשר לראות את ההבדל בין Watsco לבין יצרניות ציוד מיזוג גדולות שבחרו להישאר ממוקדות בייצור בלבד. אותן חברות ניסו להתמודד עם תנודתיות הביקושים דרך קיצוצים, מיזוגים וחילופים בהנהלה אבל מצאו את עצמן תלויות במחזורי הבנייה ובתנודות הריבית. Watsco, לעומתן, פיתחה מודל הפצה שחיזק אותה דווקא בעת משבר: כשהשוק התכווץ, היא הרחיבה פריסה ורכשה מפיצים קטנים במחירים נוחים. בעוד יצרניות רבות איבדו ערך לאורך השנים, Watsco סיפקה תשואה שנתית עקבית של קרוב ל־20% במשך שלושה עשורים.

בעולם ההנעלה, ההבדל בולט לא פחות. מותגים אמריקאיים כמו Reebok ו־Converse ראו עליות ומורדות חזקות תחת חילופי הנהלה ונסיונות "להמציא את עצמם מחדש" בכל עשור. התוצאה הייתה חוסר יציבות אסטרטגית, חיפוש מתמיד אחר טרנד חדש והישענות על קמפיינים שיווקיים קצרי טווח. Skechers, תחת גרינברג, הצליחה לשמור על הזהות: נעליים נוחות במחיר נגיש, עם פריסה עולמית ושימור תרבות פנימית יציבה. זה מה שהוביל - בין השאר לצמיחה עקבית לשווי של כמעט 10 מיליארד דולר במכירה ל־3G Capital, בזמן שחברות אחרות נבלעו בידי מתחרות או דעכו לשוליים.

בענף הרכב, משבר 2008 היה נקודת מבחן דרמטית. עשרות דילרים קטנים ובינוניים בארה"ב נעלמו או נסגרו, בין היתר בשל מינוף עודף וחוסר יכולת לעמוד בצניחה בביקוש. רבים מהם נשענו על הנהלות זמניות שהתקשו לנווט בזמן משבר. פנסקה, לעומתם, ניצל את התקופה כדי לרכוש סוכנויות במחירים אטרקטיביים ולהרחיב את רשת השירות והחלקים  תחומים שהפכו בהמשך לעוגן רווחיות. כשהענף התאושש, PAG הייתה ממוצבת טוב יותר מכל מתחרה, עם הכנסות של מיליארדים ודיבידנד שעלה ברציפות יותר מעשור.

מה הסוד של המנהלים הוותיקים?

מה שמבדיל את אלו האחרונים מכל היתר היא ההבנה שהחיים העסקיים הם מרתון, לא ספרינט. נחמד ב־Watsco, גרינברג ב־Skechers ופנסקה ב־Penske Automotive הם לא מנהלים "מטעם", אלא בעלי בית אמיתיים. הם מזהים את עצמם עם העסק, לעיתים עד כדי טשטוש הגבול בין חיים אישיים לעסקיים. זו לא רק עבודה עבורם זה מפעל חיים, זהות, שליחות. ההזדהות הזו יוצרת אחריות כבדה: מי שמחזיק מניות אישיות בהיקפים עצומים, ומי שיודע שהילדים שלו ימשיכו לשבת סביב אותו שולחן הנהלה, חושב אחרת לגמרי על מינוף, על חלוקת דיבידנד או על רכישה של פעילות חדשה.

התוצאה היא תרבות ארגונית שונה מהותית. במקום להמר על באזז־וורדים (AI כבר אמרנו?) או לרדוף אחרי טרנדים טכנולוגיים שיפיקו עוד כותרת בעיתון, המנהלים הוותיקים הללו מתמקדים בעקרונות פשוטים. משמעת הון, שמרנות פיננסית, מינוף נמוך ככל האפשר, ותשומת לב אובססיבית לתזרים מזומנים. הם לא רואים באשראי כלי אוטומטי להאצת צמיחה, אלא רשת ביטחון לשעת חירום. במקום להרחיב את פורטפוליו המוצרים בכל מחיר, הם מחפשים שדרוגים קטנים אבל עקביים שמחזקים את הליבה הפצה רחבה יותר, חוויית שירות טובה יותר, או נעל שמתאימה לטרנד אבל עדיין נשארת במחיר נגיש.

זה למעשה היפוך מוחלט של "שלטון המנהלים" הקלאסי המודל שבו מנכ"ל שכיר ממוקד במצגת הרבעון הבא ובתגמול האופציות שלו. כאן אנחנו רואים "בעלי בית על ההגה": אנשים שמדווחים קודם כל לעצמם, למשפחה שלהם, ולמורשת שהם בונים. כאשר הכישלון הוא אישי וההצלחה היא משפחתית, הדחף לחשוב לטווח של עשרות שנים הופך למשותף בסופו של יום גם עם בעלי המניות.

גיל ופרישה: סוף הדרך או שיא הקריירה?

העובדה שאלברט נחמד, רוברט גרינברג ורוג'ר פנסקה ממשיכים לנהל חברות ענק בשנות ה־80 וה־90 לחייהם מעלה שאלה רחבה על עצם מושג הפרישה. במשך עשורים ארוכים הייתה תחושת סוף קבועה: גיל 65 נחשב ליציאה טבעית ממעגל העבודה, נקודת עצירה שהוגדרה בחוק ובתרבות הארגונית. אלא שבעידן שבו תוחלת החיים מתארכת, רמת הבריאות נשמרת גם בגיל מבוגר, והעולם העסקי דורש יותר ניסיון מאי פעם – אולי גיל 80 איננו "סוף הדרך", אלא דווקא שיא הקריירה.

במבט רחב, שלושה גורמים פועלים כאן במקביל. הראשון הוא רפואי־דמוגרפי: מה שבעבר נחשב "זקנה" הוא כיום לא פעם גיל של פעילות מלאה, שבה מוח חד וניסיון עשיר מהווים נכס עסקי. השני הוא כלכלי: המורכבות של שווקים גלובליים, משברים מחזוריים ורגולציה משתנה מעודדת את המשקיעים להעדיף מנהלים ותיקים שיודעים לנווט ולא ממהרים לרדוף אחרי טרנדים חולפים. השלישי הוא תרבותי: בחברות משפחתיות או אצל בעלי שליטה מובהקים, העסק הוא לא רק מקור הכנסה אלא גם זהות אישית. עבורם, להפסיק לעבוד משמעו לאבד חלק מהעצמי.

ובכל זאת, נדמה שהעולם העסקי כולו צועד לעבר דיון חדש על עצם מושג הפרישה. פעם, גיל 65 היה קו אדום ברור: עובדים בכירים יצאו לגמלאות, פינו מקום לדור חדש, והמשיכו הלאה. היום הגבול הזה מיטשטש. תוחלת החיים מתארכת, הבריאות משתפרת, והמשמעות האישית שאנשים שואבים מהעבודה הפכה אולי חשובה יותר מה"פנאי" שמצופה לקבל בגיל מבוגר.

המקרים של נחמד, גרינברג ופנסקה ממחישים זאת היטב. הם לא נשארים על ההגה משום שאין להם ברירה, אלא משום שזו הבחירה שלהם. כל אחד מהם אומר, בדרכו, ש"כל יום הוא אתגר חדש". המילים הללו הן לא סיסמה – אלא מנוע שמסביר מדוע הם ממשיכים להוביל גם אחרי חמישה, שישה ואפילו שבעה עשורים בעסקים.