מנהלים רבים נוטים לחשוב שהדרך הטובה ביותר להניע דיון במהלך פגישת צוות היא להוביל אותו בעצמם. הםנוטים לפתוח את הדיון, להביע דעה ולנסח רעיונות ראשונים אך לא מבינים כי התנהלות זו עשויה להעמיד מכשול משמעותי בפני שיח פתוח ויצירתי. למעשה, מנהלים שמדברים ראשונים או שניים עלולים למנוע מעובדים בדרגים נמוכים יותר להביע דעות שונות, להעלות שאלות או להציע פתרונות חלופיים. במילים אחרות, הדינמיקה הזו עלולה להרתיע את ההיענות ולהקטין את מעורבות הצוות.

למה שיחה מוקדמת של המנהל פוגעת בשיח הפתוח? נדמה כי כאשר המנהל מדבר ראשון, הוא מסייע למקד את הדיון ולהניע את השיחה, אך בפועל זה עלול להוביל לתוצאה הפוכה. עובדים שמרגישים שמוצגת דעה ברורה ומובהקת מצד המנהל, יימנעו מלחלוק עליה או להציג נקודות מבט שונות, מתוך חשש להיראות מתנגדים. הם עשויים גם להסכים באופן אוטומטי, מבלי לבחון את הדברים לעומק, או לעסוק במשימות אחרות תוך כדי הפגישה במקום להיות מושקעים בה. ככל שהמצב הזה נמשך ומתבסס, נוצר מעגל שבו המנהל מדבר יותר ויותר בניסיון לפצות על חוסר ההיענות מצד הצוות. התוצאה היא פגיעה במורל, באווירת העבודה, בפרודוקטיביות וגם במאמץ שמושקע בפגישות.

ישנו תחום מחקר המוקדש ל- Meeting Science שבודק את תהליכי ישיבות בארגונים. אותם מחקרים מראים שישיבות אינן רק טקס משרדי, אלא סביבה חברתית שמעצבת באופן מובהק את היכולת של צוותים לחשוב באופן יצירתי ולפתור בעיות. כתב עת יוקרתי שפורסם על ידי אוניברסיטת קיימברידג', ששמו מדע הישיבות ( Meeting science) ובהשתתפות חוקרים מאוניברסיטאות מובילות כמו University of Nebraska, האוניברסיטה החופשית של אמסטרדם ו-UNC בצםון קרוליינה, כולל גם פרק ייעודי על יצירתיות בישיבות, שבו נדונים הגורמים שמשפיעים על תהליכי יצירתיות בתוך ישיבות. הדיון נע בין האופן שבו מזהים ומנסחים בעיות ועד לאופן שבו נוצרים, משתפים ומעריכים רעיונות. המחקר מדגיש את חשיבות הבעה פתוחה של רעיונות, תמיכה חברתית, אמון ותחושת בטחון פסיכולוגי בקרב המשתתפים, כמרכיבים שמגבירים תפקוד יצירתי, בעוד שסטטוס ודומיננטיות של דוברים בולטים עלולים להפריע לתהליכים אלה. מסקנה מרכזית היא שדיון פתוח ושוויוני, ולא דומיננטיות של קול אחד,  מגבירים שיתוף פעולה יצירתי בישיבות צוות.

למה דווקא שלישי ולא ראשון?

כדי לשנות את הדינמיקה ולעודד מעורבות ויצירתיות מצד העובדים, מומלץ למנהלים לאמן את "שריר השתיקה". הכוונה היא לדחות את רצונם לדבר מיד ולהוות חלק ראשון בשרשרת הדעות. אחת השיטות המומלצות היא שהמנהל יהיה האדם השלישי שמדבר בפגישה. הבחירה לדבר שלישי ולא ראשון או שני נובעת מהצורך לאפשר לקולות השקטים יותר, אלו שלרוב מביעים ביקורת או דעות חלופיות, להתבלט. אם במסגרת הדיון מושתק קול, שנוהג להביע דעה שונה, הפגישה עלולה להסתכם במילים מועטות וליצור תחושה של יעילות ואחידות מבלי שקולות שונים נשמעים. במקביל לכך, היכולת להכריע באופן מושכל והטיפול בקונפליקטים גם נפגע, מה שעלול לגרום להחלטות שגויות. עם זאת, המנהל אינו צריך להתמהמה יתר על המידה בדיבורו, שכן דחייה מופרזת עלולה לבלבל את הצוות או להוביל למצבים שבהם הדיון מתמקד בנושאים לא רלוונטיים.

• איך לבנות צוותים מנצחים? כל היתרונות של פעילויות גיבוש
• המלצת המערכת: כל הכותרות 24/7

מחקרים בתחום ההתנהגות הארגונית מצביעים על קשר ברור בין דפוסי הדיבור של מנהלים בישיבות לבין האקלים שנוצר בצוות. מחקר שפורסם בהוצאת Emerald Publishing, המתמחה במחקרי ניהול ופסיכולוגיה ארגונית, בחן את תפקיד ההקשבה של מנהלים בישיבות צוות ומצא שכאשר עובדים תופסים את המנהל ככזה שמקשיב להם בכנות ולא רק “מנהל את הדיון”, חברי הצוות מדברים יותר, מציגים רעיונות באופן עצמאי לאורך זמן, והמנהל עצמו קוטע את דבריהם פחות. כאשר המנהל מצמצם את זמן הדיבור שלו, נוצר מרחב שבו עובדים מרשים לעצמם לחשוב בקול רם ולהציע רעיונות שזהו תנאי בסיסי ליצירתיות.

לצד זאת, מחקרים נוספים מדגישים את האפקט של עצם הסטטוס הניהולי על דפוסי השיחה. מחקרי שטח שסוכמו על ידי Center for Creative Leadership (CCL), מכון מחקר בינלאומי מוביל בפיתוח מנהיגות, מראים כי עצם התיוג של אדם כ”מנהיג” גורם לו לדבר יותר, גם ללא כוונה מודעת. דפוס זה מגדיל את הסיכון להשתלטות על “זמן האוויר” בישיבה, ומוביל לכך שפחות קולות נשמעים סביב השולחן. המסקנה שעולה היא כי מנהלים אינם צריכים רק לבחון מה הם אומרים בישיבות, אלא כמה הם מדברים ומתי. כאשר קול אחד שהוא קול ניהולי נהיה דומיננטי מדי, נפגעת המעורבות של יתר המשתתפים, והארגון משלם מחיר בדמות פחות רעיונות, פחות ביקורת בונה ופחות חדשנות.

• למה דור Z עובד פחות שעות?
• לקבלת המשכורת החייל יעבור לדום: כמה באמת מרוויחים חיילי צה"ל?
• תוכן שיווקי שוק הסקנדרי בישראל: הציבור יכול כעת להשקיע ב-SpaceX של אילון מאסק
• לקבלת המשכורת החייל יעבור לדום: כמה באמת מרוויחים חיילי...

ארבעה טיפים מעשיים לניהול פגישות שמגבירות השתתפות

אז איך יכול מנהל ארגון להתנהל בעצמו בישיבות צוות באופן שמכבד את כלל הקולות מסביב לשולחן?

1. זהה מתי אתה נוטה להתפרץ

ראשית, הכרת המצבים שמפעילים את הרצון לפרוץ ולדבר יכולה לסייע. למשל, בזמן פגישה וירטואלית ניתן להגדיר את עצמך על "השתק" כברירת מחדל ולהשתמש ברגע זה כדי לחשוב שוב לפני שמדברים. בפגישה פנים אל פנים, אולי כדאי למנוע תנועות מיותרות שמתקשרות לפעולה.

2. השתמש בהערות שוליים
רישום הערות במהלך הדיבור של אחרים מאפשר גם לנהל את המחשבות שלך מבלי לקטוע. חשוב שההערות יתייחסו לנקודות חדשות או נשכחות מהדיון, וכך תוכל להתמקד בנושאים שטרם הועלו.

3. שאל שאלות מובילות
לעיתים מנהלים נוטים לרצות להיראות החריפים ביותר בחדר, אך בצורה זו הם עלולים לחסום את היצירתיות של הצוות. עדיף לעודד דיון באמצעות שאלות מכוונות כמו "מה כבר נבחן?", "מהן ההשלכות אם לא נפעל?" או "אילו תובנות כבר עלו?" שאלות אלה מזמינות שיח עמוק ומורכב יותר.

4. בקש פרפרזה
בקשת סיכום מפי חבר צוות מסייעת לוודא הבנה מדויקת של דבריך ומונעת בלבול. מעבר לכך, הפרפרזה יוצרת תחושת הקשבה הדדית ומקטינה את הצורך שלך לדבר שוב ושוב.

באמצעות אימוץ גישות אלו, מנהלים יכולים להגביר את מעורבות הצוות, לשפר את איכות הרעיונות ולהעצים את תחושת השייכות. התוצאה היא שיפור ביחסים בעבודה ובתפקוד הכולל של הצוות. מדובר בסוג של הנהגה שמדגישה שיח פתוח וטוב יותר, המסייע לא רק למנהל אלא לכלל הארגון.

בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים מבינים את חשיבות השיח הפתוח בפגישות. למשל, חברת Check Point אימצה שיטות ניהול שמעודדות מעורבות עובדים, והתוצאות ניכרות בשיפור ביצועים ובחדשנות. גם ב-Intel ישראל, מנהלים עברו הכשרות ספציפיות בנושא זה, מה שתרם להגברת שיתוף הפעולה והיצירתיות בצוותים.

חשוב לזכור כי יצירת שיח פתוח דורשת זמן והתמדה. היכולת של מנהלים לעודד שיח פתוח ולהניע את צוות העובדים תלויה בהבנה עמוקה של דינמיקת הקבוצה ובאימוץ כלים ושיטות שמאפשרים לכל קול להישמע. זהו תהליך מתמשך שמשתלם לארגונים בטווח הארוך, משפר את האווירה בעבודה ומוביל לתוצאות עסקיות טובות יותר.