כיצד להפוך ממנהל הדרכה זוטר לסמנכ"ל משאבי אנוש?
מעמדו של מנהל ההדרכה הנה אחת מהאינדיקציות לחשיבות של ההדרכה בארגון ולמידת התרומה של ההדרכה לארגון. מנהל הדרכה חזק ומוערך הנו גם מנהל שיכול להוביל מהלכים בארגון ולבצע מהפכות גדולות על בסיס ההדרכה.
בשוק הישראלי ניתן לראות לאחרונה מספר דוגמאות למנהלי הדרכה שידעו להוביל את הארגונים שלהם בתחום תהליכי הלמידה הארגונית תוך יצירת ערך עסקי אמיתי לארגון שלהם. מצד שני, בארגונים רבים אחרים בישראל נמצא מנהל ההדרכה בקרב הישרדות אמיתי על מיקום ההדרכה. לפעמים קרב ההישרדות הופך להיות קרב אישי על מקום העבודה של מנהל ההדרכה.
חשוב להתמקד בחשיבות מערכת היחסים של מנהל ההדרכה ומנהל משאבי האנוש והמנכ"ל של הארגון, ולהבין מה צריך מנהל ההדרכה לעשות על מנת לקדם את ההדרכה ואת מעמדו שלו, ממצב של תפקיד זוטר וקרב הישרדות מתמיד על התקציב ועל המיקום של ההדרכה בארגון, לגורם מוביל וממנף עסקים, המקודם לתפקידים שמעבר להדרכה.
תפיסת ההדרכה כגורם תפעולי מובילה למעמד נמוך בהיררכיה הארגונית
בשלב הראשון, חשוב מאוד לעשות הערכת מצב אמיתית באשר למערכת היחסים של מנהל ההדרכה עם ההנהלה, ובעיקר להעריך איך נתפסת ההדרכה בעיני המנכ"ל. מקובל לראות 5 רמות של תפיסת ההדרכה בעיני מנהל משאבי האנוש, ההנהלה והמנכ"ל.
ברמה התחתונה ביותר של ההדרכה, ההדרכה נתפסת כגורם לא מוערך וגורם המארגן פעילות של רווחה לעובדים ומהווה הוצאה לא חשובה (NICE TO HAVE). ברמה זו לא קיים תקציב מסודר של ההדרכה, ומה שקיים נמצא כל הזמן בתהליכי קיצוץ אגרסיביים. גם תפקיד מנהל הדרכה ייעודי לארגון נמצא בסימן שאלה ובחלק מהמקרים לא מוגדר מנהל הדרכה ייעודי.
ברמה השנייה, ההדרכה ומנהל ההדרכה נתפסים כגורם תפעולי התומך בתפעול הארגון, אך לא כגורם בעל ערך עסקי או מבדל. רמה זאת מאופיינת בשימוש בהדרכה על פי הצרכים המזדמנים והדחופים של הארגון תוך מענה על צרכים, ולא מתוך יוזמה או יצירת צרכים מהצד של מחלקת ההדרכה. בדרך כלל, ההדרכה משתלבת במהלכים הארגוניים בשלבים הסופיים שלהם ללא יכולת השפעה, ורק כגורם שאמור לייצר את הפתרון הייעודי של שלב ההדרכה. פעמים רבות במקרים אלו, ההדרכה קיימת "כי צריך" לעשות הדרכה, ולא כי הארגון והמנהלים מאמינים שההדרכה תעשה את השינוי או יכולה לתרום באמת למהלך הארגוני.
לצערנו הרב, ברוב הארגונים זאת תפיסת ההדרכה המקובלת על ידי הארגון. המשמעות המעשית של תפיסת ההדרכה כגורם תפעולי מובילה למעמד נמוך בהיררכיה הארגונית תוך הגדרת התקציב של ההדרכה כהוצאה ולא כהשקעה, לכן קיים לחץ חזק להתייעלות והורדת התקציב משנה לשנה.
ברמה השלישית, מנהל ההדרכה הוא כבר חלק מתהליכי קבלת ההחלטות הארגוניות. הרמה השלישית מהווה מקפצה ברמת התפיסה של ההדרכה בארגון. במערכת יחסים כזאת, מנהל משאבי האנוש, ההנהלה והמנכ"ל רואים בהדרכה ובמנהל ההדרכה כתובת שכדאי להתייעץ איתה ולקבל ממנה משוב ודעה לגבי מהלכים ארגוניים והחלטות עסקיות שונות של הארגון. זאת ועוד, מנהל ההדרכה משתתף בישיבות ההנהלה של הארגון על פי דרישה. בנוסף, ברמה זו תקציב ההדרכה נתפס כהשקעה וכגורם התורם לארגון ברמה העסקית ולכן חשוב בתהליכים עסקיים ארגונים לקבל רעיונות לצורת היישום שיתמכו בהחלטות שיתקבלו. כמו כן, נלקחים תמיד בחשבון גם שיקולי הלמידה, ההדרכה וההטמעה כחלק ממכלול השיקולים בקבלת ההחלטות.
ברמה הרביעית, מנהל ההדרכה נתפס כבעל בית נאמן של מנהל משאבי אנוש, וכאן מדובר על מקפצה נוספת בחשיבות ההדרכה בארגון. ברמה זו מנהל ההדרכה משמש כגורם המוביל ביחד עם מנהל משאבי האנוש, ההנהלה והמנכ"ל מהלכים עסקיים על בסיס היכולת העסקית של ההדרכה להוציא מהלכים עסקיים לפועל ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון על בסיס תהליכי למידה אפקטיביים. כאן,מנהל ההדרכה נמצא במעגל קבלת ההחלטות בשלבים המוקדמים ביותר, מה שמגדיל את יכולת ההשפעה לגבי הכיוונים שאליהם הולך הארגון ומגדיל את כוחו של ארגון ההדרכה. מנהל ההדרכה הופך להיות גורם מוביל בגוף משאבי האנוש, והוא הופך להיות גם מועמד מוביל לקידום בקרירה לתפקיד של סמנכ"ל משאבי האנוש של הארגון.
ברמה החמישית, מנהל ההדרכה הופך להיות מוביל עסקי היוזם מהלכים עסקיים המאפשרים לארגון לייצר ערך תחרותי ושינוי אסטרטגי אמיתי דרך ההדרכה. בשלב זה, ההדרכה הופכת מכלי התומך באסטרטגיה לכלי שמייצר אסטרטגיה ובונה את הארגון לעתיד תוך יצירת מנועי צמיחה חדשים. בתפיסה זאת, ההדרכה מתמקדת בעיקר בהדרכת הלקוחות ובשימוש בהדרכה ככלי לקידום העסקים והגדלת ההכנסות של הארגון דרך תהליכי למידה והדרכה של הלקוחות. פעמים רבות ברמה זאת, ההדרכה הופכת להיות יחידה עסקית של רווח והפסד הנמדדת על ההכנסות שלה ועל הרווחיות שלה. אין ספק שמנהל הדרכה שמצליח להוביל את ההדרכה בארגון למעמד הגבוה ביותר, הנו מועמד טבעי לצאת מהמסגרת של גוף משאבי האנוש ולהתקדם לתפקידי ניהול ברמה העסקית עד לתפקיד המנכ"ל בעתיד.
אם כן, מה משפיע על רמת התפיסה של חשיבות ההדרכה בעיני מנהל משאבי האנוש, ההנהלה והמנכ"ל?
שני פקטורים מרכזיים קשורים להצלחה במעבר מרמה לרמה. הפקטור הראשון הנו מידת תרומת ההדרכה ותהליכי הלמידה לארגון ברמה העסקית. הפקטור השני קשור למערכת היחסים האישית וליכולות המנהיגות ויצירת הקשר האישי של מנהל ההדרכה עם הנהלת הארגון, ובעיקר עם מנהל משאבי האנוש (אליו הוא בדרך כלל כפוף) ועם המנכ"ל.
חשוב לציין, ששני הגורמים יחדיו צריכים להצליח על מנת שההדרכה ומנהל ההדרכה יוכלו להתקדם מרמה לרמה ברמת החשיבות של ההדרכה בארגון. ברור למדי שללא תרומה אמיתית של ההדרכה לארגון לא ניתן יהיה להתקדם משלב לשלב.
מצד שני, חשוב לומר שאפילו אם מערכת ההדרכה בארגון תהיה המערכת הטובה ביותר בעולם, הדבר איננו אומר בהכרח שההדרכה תקבל את ההערכה שמגיעה לה. אם מנהל ההדרכה לא יודע לייצר ולמנף את מערכת היחסים שלו עם מנהל משאבי האנוש, המנכ"ל וההנהלה ברמת מערכת היחסים האישית, חשיבות ההדרכה לא תתרומם בארגון.
* הכותבים הם מנכ"לים משותפים בג'ון ברייס הדרכה - חטיבת ההדרכה וההטמעה של מטריקס.
