כאל תפטר מאות עובדים - עובדי ישראכרט ניצלו מפיטורי ענק; הנה הסיבה
לפני חודשים ספורים בשוק העריכו: תשובה וולס יעשו פיטורי ענק בישראכרט השמנה; ישראכרט פעלה אחרת - היא "מביאה עבודה" לעדים - עסקת פלייקארד היא הגדולה ביותר והיא תוביל לפיטורים-צמצומים נמוכי מהצפוי; דווקא כאל היעילה יותר מפטרת כי הפסידה את פלייקארד לישראכרט
כאל שמנוהלת על ידי יפית גריאני פעלה בשנים האחרונות ביעילות גבוהה יותר מישראכרט, אך אובדן מועדון התעופה הותיר מאות עובדים מול פעילות שהצטמצמה. ישראכרט, שמנוהלת על ידי איתמר פורמן, סבלה מעודפי כוח אדם גדולים יותר, אך היא צירפה בחצי השנה האחרונה מועדונים ופעילויות שמאפשרים לה לצמצם את היקף הקיצוץ הצפוי.
הפיטורים המתוכננים בכאל, בהיקף של כ-200 עובדים, מוצגים כתוצאה מאובדן פליי קארד לישראכרט ויש לזה משמעות גם אצל ישראכרט. שתי חברות כרטיסי האשראי נדרשות בהגדרה בתחום התחרותי בהן הן פועלות, להקטין את בסיס ההוצאות הכבד, אלא שכל אחת מגיעה לתהליך מנקודת פתיחה אחרת. כאל היתה יעילה יותר, ואילו ישראכרט נכנסה ל-2026 עם עודף קיבולת ארגונית משמעותי יותר. סדרת העסקאות שעליה חתמה ישראכרט בחודשים האחרונים הכניסה אליה פעילות חדשה, ובפועל הקטינה את מספר העובדים שעשויים להפוך למיותרים.
בסוף 2025 היו בישראכרט כ-2,034 משרות, מתוכן כ-1,420 של עובדים המועסקים בחברה וכ-614 משרות של כוח אדם חיצוני. כאל דיווחה על 1,486 משרות מלאות. ההשוואה דורשת זהירות בשל שיטות ספירה שונות, אך הפער בעלויות ברור. ישראכרט רשמה ב-2025 הכנסות של 3.52 מיליארד שקל, כ-10% יותר מכאל, בעוד מצבת המשרות הכוללת שלה היתה גדולה בכ-37%.יש כאן כוח עבודה מיותר.
גם יחס היעילות מצביע על אותה מגמה. היחס בוחן איזה חלק מההכנסות נבלע בהוצאות השוטפות, כאשר שיעור נמוך יותר מעיד על יעילות גבוהה יותר. בכאל עמד היחס המנוטרל ב-2025 על 78.7%. בחישוב מקביל, ישראכרט עמדה סביב 82%. פער של כ-3% על בסיס ההכנסות של ישראכרט שווה ליותר מ-100 מיליון שקל בשנה. ברבעון הראשון של 2026 התרחב הפער: כאל הציגה יחס יעילות של 79.6%, בעוד ישראכרט הגיעה לסביבה של כ-85%.
לכן, ערב כניסת קבוצת דלק לשליטה, ישראכרט היתה מועמדת טבעית למהלך התייעלות רחב. היא חברה גדולה, ותיקה ומאוגדת, עם שכבות תפעול, שירות, מערכות מידע ומטה שנבנו במשך שנים. אלא שבמקום לפנות מיד לקיצוץ חד, ישראכרט החלה להגדיל את היקף הפעילות. העברת פליי קארד מאל על לישראכרט היא המהלך הבולט ביותר. בסוף מרץ היו לכאל כ-381 אלף כרטיסי פליי קארד פעילים, כ-9.3% ממצבת הכרטיסים הפעילים שלה. מדובר בלקוחות בעלי מחזורי קנייה גבוהים, שימוש נרחב בחו"ל והכנסות משמעותיות מעמלות ומאשראי.
ישראכרט מעריכה כי ההסכם, שנחתם לעשר שנים, יתרום לה בממוצע 120 עד 160 מיליון שקל לרווח השנתי לפני מס. במהלך 2026 היא צפויה דווקא לשאת בעלויות הקמה, מעבר ושיווק מוגברות. המשמעות הארגונית היא עבודה נוספת למערכי השירות, התפעול, הדיגיטל, ניהול המועדונים, השיווק והמערכות. עובדים שבעבר נראו כחלק מעודף כוח האדם יכולים כעת להשתלב בהעברת מאות אלפי כרטיסים ובניהול המועדון.
לכך מצטרף מועדון סופר פליי שמקימות ישראכרט, רמי לוי וישראייר, שמתחיל מבסיס פוטנציאלי של כ-200 אלף מחזיקי כרטיסים. גם המהלך לרכישת הבנק הדיגיטלי אש, אם יושלם, ידרוש עבודת אינטגרציה רחבה וירחיב את ישראכרט לתחומי חשבונות, פיקדונות ושירותים בנקאיים. המניע המוצהר הוא התרחבות עסקית, אך התוצאה הארגונית כוללת ניצול טוב יותר של כוח האדם הקיים.
בכאל התהליך הפוך. פעילות שהעסיקה מערכי שירות, שימור, שיווק, תפעול ודיינרס עוברת למתחרה. המועדון החלופי פליי אול עשוי לשמר חלק מהלקוחות, אך היקפו הנוכחי קטן משמעותית. הפחתה של 10% עד 15% בכוח האדם דומה בגודלה לשיעור כרטיסי פליי קארד מתוך המצבה הפעילה, אם כי המועדון תרם כנראה חלק גבוה יותר מההכנסות בשל מאפייני הלקוחות.
עלות השכר והנלוות של כאל הגיעה לכ-299 מיליון שקל ב-2025. בחישוב גס, קיצוץ של 200 משרות עשוי לחסוך כ-30 עד 40 מיליון שקל בשנה, לפני עלויות פרישה ושינויים בתמהיל העובדים. החיסכון יסייע, אך יכסה חלק מהפגיעה העסקית. כאל נדרשת כעת להתאים את המבנה לפעילות שנותרה, בעוד ישראכרט הצליחה לקנות זמן ולהקטין את עודפי הקיבולת באמצעות הכנסת עבודה חדשה. גם אצלה מהלך התייעלות עדיין נמצא על הפרק, אבל היקפו עשוי להיות קטן ממה שהיה נדרש בלי פליי קארד וההתרחבות המתוכננת לבנקאות. מה יהיה היקף הצמצומים? לא ידוע, בשוק מעריכים שזה תלוי מאוד בכיוונים העתידיים ובכוונה לפעול כבנק קטן, אך יהיו פיטורים ויותר מכך - סביר שתהיה תחלופה: עובדים בתחומים לא נדרשים, גם על רקע מהפכתה-AI יפוטרו, ויצטרכו שכבה של מומחים בתחומי הבנקאות.
